Глава 10. Оценка персонала в системе мотивации труда

10.1. Оценка персонала: сущность, функции, задачи, типы оценки, законы, связанные с оценочной деятельностью

10.2. Содержание, методы и процедуры оценки как составляющие системы оценки персонала

10.3. Аттестация и соревнования в контексте оценки персонала

Цель: рассмотреть сущность оценки персонала, проанализировать составляющие системы и основные механизмы оценки работников.

Ключевые слова: оценка персонала, методы, показатели, процедуры оценки, аттестация, трудовая карьера, трудовое соперничество (соревнование).

10.1. Оценка персонала: сущность, функции, задачи, типы оценки, законы, связанные с оценочной деятельностью

Среди многообразных инструментов формирования действенного механизма трудовой мотивации принципиальное значение имеет использование экономического анализа оценки результатов деятельности работников.

Значимость объективной оценки достаточно основательно обоснована в научной отечественной и зарубежной литературе. Давно и аргументировано доказано, что именно оценка, выступая сама по себе серьезным моральным стимулом, оказывает решающее влияние на поведение работников, стимулирует или снижает их заинтересованность в повышении конечных результатов работы, сдерживает или ускоряет развитие трудовой инициативы.

Сознательное стимулирование деловой активности методом обеспечения объективной оценки труда является важным элементом трудовой мотивации персонала. Как писал известный психолог В.Г.Ананьев, “без оценки человек действительно не может осознать свой собственный поступок во всех его связях… Отсутствие оценки есть поэтому самый худший вид оценки, поскольку это воздействие не ориентирующее, а дезориентирующее, не положительно стимулирующее, а депрессирующее объект …” [14, с. 54].

Оценка работника – это установление соответствия качества его труда и личностных особенностей определенным критериям.

Оценка персонала выполняет мотивирующую и ориентирующую функции. Мотивирующая функция заключается в том, что она, порождая у человека переживание успеха или неудачи, подтверждая правильность или неправильность выбранной линии поведения, побуждает его к усилению деятельности в определенном направлении. Ориентирующая функция проявляется в том, что каждый работник через оценку осознает себя, свое положение и поведение, получает возможность определить направление своего дальнейшего поведения.

В специальной литературе [5, с. 98 - 99; 9, с. 190 - 191] определяются основные задачи, которые выполняет оценка. На уровне стратегии оценка

· повышает эффективность организации производства, оптимально используя человеческие ресурсы;

· выявляет сотрудников, способных выполнять более ответственную работу, и позволяет им реализовать свой потенциал;

· помогает совершенствованию сотрудников с учетом их потребностей, побудительных мотивов и дарований, поощряет стремление к профессиональному росту;

· способствует повышению заработной платы с тем, чтобы привести ее в соответствие с возросшим профессиональным уровнем.

На уровне тактики задачи оценки сводятся к следующему:

· повышать удовлетворенность, заинтересованность и мотивированность работников;

· способствовать грамотному подбору и расстановке кадров;

· рационализировать приемы и методы работы управленческих процедур;

· совершенствовать планы и программы повышения квалификации кадров;

· оценивать эффективность обучения персонала;

· оценивать эффективность работы определенных работников и коллективов в целом;

· прогнозировать и планировать трудовую карьеру;

· вносить изменения в систему оплаты и стимулирование труда.

Оценка персонала должна базироваться на следующих принципах:

· неотвратимость (обязательность) оценки;

· систематичность (оценка) персонала должна осуществляться постоянно;

· объективность и достоверность;

· универсальность (оценивается каждый работник и все подразделения организации);

· сравнимость показателей оценки (для этого используются системы приведения оценочных показателей к определенным стандартам);

· принцип гуманизма (целью оценки является не наказание, не унижение, а справедливое распределение материальных благ и стимулирование труда работников);

· принцип относительности (гуманизма).

Любые оценочные системы, критерии и методы позволяют лишь приблизительно описать работника, что связано, во-первых, с различием потребностей, ценностей и интересов оцениваемых субъектов и, во-вторых, с тем, что трудовое поведение каждого индивида имеет множество характеристик, которые нельзя охватить полностью.

Необходимость использования указанных выше принципов оценки персонала подтверждается опытом стран с высокоразвитой рыночной экономикой. В Японии, например, на большинстве предприятий действуют специальные службы управления персоналом, которые выявляют наиболее сильные стороны каждого начинающего работника, его склонности, способности и подыскивают ему место, где эти способности могли бы проявиться в наиболее полной мере. В крупнейших компаниях (например, “!Сони”) каждый постоянный работник тщательно изучается службой управления персоналом, а все данные заносятся в электронное досье. Системы оценки работников достаточно развиты и в США, где создано более 5 млрд. досье и личных дел граждан. Принцип гуманизма оценки проявляется здесь в том, что сведения не могут быть использованы во вред гражданам. Такая система учета регулируется в США Законом об этике, принятом в 1978 г.

В практике управления выделяют два вида оценки – внешнюю и самооценку. Внешняя оценка осуществляется руководителями, коллегами, подчиненными и экспертами (консультантами). Предметом оценки персонала может выступать трудовая деятельность, мотивация, взаимодействия и личные качества работников.

Самооценка связана с установлением работником своего места в системе отношений с другими людьми и имеет эмоциональный характер, основанный на представлении человека о собственных достоинствах и недостатках. Заниженная самооценка индивида обычно приводит к неуверенности в работе, снижению инициативы и творческой активности. Завышенная самооценка (особенно в сочетании с низким профессиональным уровнем) нередко обусловливает срывы в работе и нарушение гармонии в отношении с коллегами. Самооценка работника может осуществляться с помощью специально разработанных методик (например, методики самооценки личностного развития Е.Шарапатовой и каскадной самооценки дифференциального контроля потенциала руководителя Е.Жарикова [9, с. 21]).

Недостатком самооценки является высокая доля субъективизма, условия снижения которого сводятся к следующему [5, с.108]:

¨ предварительная выработка у себя установок о безопасности объективных самооценок (их материал остается в собственных руках) и их полезности для успешной деятельности;

· большое количество критериев самоанализа, разносторонность и перекрещивание которых позволяют судить о себе более критично и полно;

· закрытый (не явный) характер связей между критериями самооценки на разных уровнях их детализации;

· независимое (без обращения к ранее сделанным самооценкам) повторение через определенные интервалы времени самооценок и уточнение своих качеств;

· использование различных методов изучения личности, когда сравнение результатов повышает способность к объективной самооценке.

По основным параметрам деятельности оценки подразделяют на комплексные, локальные, пролонгированные и экспрессивные [5, с.100 - 102].

Комплексная оценка охватывает деятельность в целом, во всем объеме ее функций. Обычно комплексная оценка складывается после исследования выполнения работником отдельных функций.

Локальная оценка производится на основании результатов выполнения какой-либо одной функции или даже части ее. Иногда даже ограничиваются только констатацией факта выполнения или невыполнения функций.

Пролонгированная оценка осуществляется на основе изучения длительного периода трудовой деятельности. При таком подходе, при выявлении точек совпадения из прошлого и настоящего опыта трудовой деятельности, можно составить мнение о стабильных и динамических характеристиках работника.

Экспрессивная оценка относится только к текущей деятельности персонала, т.е. еще недостаточно “овеществленной”. Трудности такой оценки связаны с психологическими моментами, обусловленными “живым” общением, в частности, с эмоциональными реакциями оценивающих и оцениваемых. Эти затруднения в значительной степени преодолеваются при коллективной форме оценки, т.к. оценки, даваемые всей группой, более взвешены и менее эмоциональны.

Оценка мотивации труда работников является более сложной, чем оценка качественных и количественных результатов трудовой деятельности. До сих пор в науке и практике не существует точных и обоснованных методов и методик оценки мотивации труда персонала. Даже если (хотя и условно) можно оценить мотивационный эффект по его влиянию на результаты труда, то методов оценки мотивации в поведении человека, его отношении к самому себе, коллегам, окружающему миру пока не существует. Как считают специалисты, в начале ХХІ в. проблема оценки воздействия мотивации на жизнедеятельность человека и организации должна быть решена с более высокой достоверностью и точностью, чему будет способствовать развитие новых знаний, особенно на стыке естественных и гуманитарных наук.

В настоящее время, как считают И.Тимошенко и А.Соснин [18, с.564], эта процедура будет более эффективной при соблюдении следующих условий:

· установление четких базовых “стандартов” основных показателей мотивации и стимулирования в конкретном виде деятельности;

· выработка процедуры и методов проведения оценки мотивации на стыке производственно-экономических, поведенческих и личностных характеристик;

· предоставление полной достоверной информации оценщику о результатах деятельности работника или группы;

· анализ и обсуждение результатов мотивации экспертами и специалистами в области производства, психологии личности, педагогики поведения и др.;

· обсуждение результатов деятельности с самомотивацией оцениваемого работника или группы;

· принятие управленческих решений по результатам оценки воздействия мотивации и стимулирования конкретной личности, группы на общую эффективность деятельности организации;

· разработка и внедрение в практику специальных компьютерных программных продуктов по анализу и оценке мотивационной деятельности персонала организации и конкретной личности.

Для правильной оценки персонала необходимо учитывать объективно действующие законы, связанные с оценочной деятельностью человека. А.Афонин выделяет три основных закона [1, с.188 - 194]:

1. Закон социальной оценки индивида – заключается в том, что каждый человек нуждается в оценке своего труда со стороны коллектива и общества, официальных и неофициальных лидеров. Отсутствие оценки расценивается работником как пренебрежение к нему.

2. Закон социального сравнения предопределяет, что люди регулируют свое поведение на основе постоянного сравнения себя с другими людьми, их результатами и социальным положением.

3. Закон определяющего влияния “я – образа”. В соответствии с этим законом, поведение человека во многом определяется тем, что он представляет и как сам оценивает свои возможности. Американский психолог Каплан обосновал, что люди с заниженной самооценкой нередко становятся наркоманами, алкоголиками, преступниками. Чем больше оснований для высокой личной оценки, тем более уверенным чувствует себя человек и тем более активными становятся его действия.

Учет менеджерами этих законов в практической работе позволит повысить заинтересованность персонала в результатах трудовой деятельности, а следовательно, усилит мотивированность работников.

10.2. Содержание, методы и процедуры оценки как составляющие системы оценки персонала

Оценка персонала складывается из трех составляющих:

1) определения содержания оценки; 2) выбора методов оценки; 3) процедуры оценки (рис. 10.1) [9, с.194].

При определении содержания оценки следует выделить критерии оценки личных и деловых качеств работника, а также процесса и результатов его труда.

Деловые качества можно оценивать, используя следующие показатели: компетентность, умение быстро принимать решения, самостоятельность и инициатива, умение организовать и спланировать работу, ответственность, коммуникабельность и т.п.

Оценка труда может производиться при анализе разнообразия, комплексности работы, степени ее самостоятельности, ответственности, масштабах руководства и т.п. Непосредственные результаты труда оцениваются качественными и количественными характеристиками.

Процедура оценки предполагает выбор места ее проведения, определения периодичности, технических приемов и способов использования результатов оценки. Место проведения можно выбирать как в пределах самой организации, так и вне ее. Периодичность оценки связана с целями и задачами этого процесса. Технические приемы, используемые при оценке персонала, могут быть как ручными, так и автоматизированными. Порядок использования результатов предполагает обязательное их обсуждение с работниками, а также применение полученных выводов при подборе персонала, принятии управленческих решений, совершенствовании организации труда и структуры управления, составлении программ повышения квалификации кадров.

В последнее время для оценки персонала разработаны и применяются многочисленные методы и показатели. Заслуживает внимания метод квалиметрической оценки, предложенный Г.А.Дмитренко и соавторами [5], комплексная оценка работников на основе использования системы баллов, изложенная А.М.Колотом [9, 10].

Примером объективной системы оценки рабочих-станочников является методика, разработанная на Новокраматорском машиностроительном заводе, суть которой заключается в следующем [7]. Каждый станочник оценивается по двум группам показателей: субъективным и объективным. По субъективным показателям работника оценивают все товарищи, объективные показатели устанавливаются исходя из уровня производительности и качества труда самого станочника (оценки балльные).

Оценка производится по следующим критериям:

· чистота и порядок на рабочем месте К₁ (стружка, станок, пыль, стеллаж, оснастка, инструментаж, техдокументация): 1 – 10 баллов;

· опрятность самого рабочего К₂:1 – 10 баллов;

· отношения с товарищами по работе К₃: 1 – 10 баллов.

Мастер или экономист, исходя из процента выполнения норм, проставляет оценку (объективный показатель):

· производительность труда станочника К₄ – за каждые 10% выполнения проставляется 1 балл, но в целом не более 10. Это стимул делать в смену не более 8 нормо-часов, т.е. не более, чем запланировано, исходя из заказа потребителя.

Контролеры ОТК ставят оценку (объективный показатель):

· качество работы К₅ – за каждый возврат ОТК – минус 3 балла, за каждый случай брака – минус 10 баллов; при работе без брака – плюс 10 баллов.

Затем просчитываются средние оценки по критериям К₁, К₂, К₃.

Общий рейтинг с учетом всех пяти критериев вычисляется по формуле:

(7)

где Рстан. – рейтинг i-го станочника;

- весомость j-го критерия – определяется экспериментальной оценкой.

- средняя оценка по j-му критерию;

Сравнение полученных оценок работников позволяет изменять размер их премии в зависимости от места в рейтинговой системе. Такая система оценки, как показал опыт ее использования, оказывает заметное положительное влияние на усиление трудовой мотивации работников и повышение их активности.

Систему оценки необходимо использовать не только для определения результативности труда и личных качеств работников фирм и предприятий, но и при отборе кадров. В условиях жесткой конкуренции, когда из большого количества претендентов на должность работодателю следует выбрать наиболее подходящих, весьма полезными оказываются разработанные специалистами тесты, некоторые из которых приведены в приложении 1. Грамотные решения при отборе персонала приводят к повышению эффективности труда, улучшению межличностных отношений в коллективе, снижению текучести кадров, повышению заинтересованности в усилении и мотивированности персонала.

10.3. Аттестация и соревнования в контексте оценки персонала

Одним из наиболее распространенных методов оценки персонала является аттестация.

Сущность и организационно-методические особенности аттестации достаточно подробно рассмотрены в специальной литературе [9, 10].

Аттестация характеризуется:

- использованием различных методов оценок определенных характеристик работников;

- привлечением коллектива (его представителей) к подготовке и проведению аттестации;

- широким освещением в коллективе материалов, связанных с ходом аттестации.

Специалисты выделяют явные и латентные (скрытые) функции аттестации персонала [10, с.324]. К явным функциям относят установление факта соответствия конкретного работника требованиям занимаемой должности.

Латентными функциями являются:

- углубленное знакомство с подчиненными, их возможностями и способностями;

- подтверждение принятых ранее кадровых решений;

- устранение круговой поруки и взаимной нетребовательности в коллективе;

- повышение ответственности подчиненных;

- получение оснований для увольнения работника;

- планирование карьеры и т.д.

Проведение аттестации служит трем основным целям:

- административной (для продвижения по службе, понижения, перевода, увольнения);

- информационной (для информирования людей об уровне их работы);

- мотивационной (для усиления трудовой мотивации персонала).

При аттестации персонала внимание аттестующих должно быть сосредоточено на следующих моментах [19, с.147 - 148]:

- содержание работы, выполняемой аттестуемым;

- качество его работы за оцениваемый период;

- соблюдение аттестуемым технологической дисциплины;

- проявление активности в выполнении работы (новшества и рационализация, принятие на себя ответственности за выполняемую работу, выполнение дополнительных обязательств и функций);

- сотрудничество с коллегами и оказание им помощи в работе;

- проявление активности в общественной деятельности;

- соблюдение трудовой дисциплины;

- отношение с товарищами по работе;

- поведение вне коллектива;

- общение в коллективе;

- оценка личного вклада работника в результаты деятельности коллектива.

Аттестацию персонала проводит аттестационная комиссия предприятия, возглавляемая председателем, избираемым обычно из числа заместителей первого руководителя. В состав комиссии входят ведущие специалисты и представители профсоюзного комитета.

Проведение аттестации предполагает предварительное определение набора показателей, адекватно характеризующих как результаты деятельности, так и поведение аттестуемого. Это способствует снижению степени субъективности оценки.

Использование экспертных групповых методов оценки (в отличие от индивидуальной оценки персонала руководителям) и автоматизированных систем аттестации также содействует достижению этой цели.

Примером неформального подхода к проведению аттестаций является организация этой работы в ОАО “Концерн “Стирол” (г. Горловка) [2 ,с.54 - 66]. На предприятии разработана и внедрена особая форма аттестационного листа, а также принято решение о проведении профессионального аудита ключевых менеджеров и специалистов для оценки их компетентности, вклада и статуса, выявления потенциала, которым они обладают. Для проведения аудита были приглашены специалисты независимой немецкой компании “Dr. Wieselhuber & Partner”. Оценка компетентности, мотивации, вклада и потенциала основных специалистов осуществлялась на основе следующих методов:

- опрос участников;

- самооценка;

- вертикальная оценка “Top – down”;

- горизонтальная оценка;

- психологический тест;

- тест “Коэффициент интеллекта”;

- тест по предметной, социальной и методологической компетентности;

- интервью;

- тест “Презентация”.

Основной вывод менеджмент-аудита специалистов свидетельствует о том, что концерн имеет мотивированную и целеустремленную команду, которая направлена на выполнение стратегических задач предприятия.

Согласно теории справедливости С.Адамса, человек склонен постоянно сравнивать собственные усилия и вознаграждения с аналогичными показателями работников. Следовательно, при оценке персонала недостаточно использовать только метод аттестации, при котором объективность сравнимости с результатами деятельности и вознаграждением других работников не всегда достигается.

Решить эту задачу можно с помощью соревнования, выступающего своеобразным методом сравнительной оценки персонала, эффективность которого доказана многолетней практикой.

Однако в ходе реформ в первые перестроечные годы в Украине, вопреки логике экономической теории и мировому опыту, фактически повсеместно поспешили избавиться от соревнования и сравнительной оценки итогов работы, забыв о том, какое значение они имеют для формирования действенной системы трудовой мотивации. Сравнение, сопоставление итогов работы обеспечивают достоверную оценку как отдельных работников, так и целых подразделений, и это служит базой для разработки объективных систем оплаты и стимулирования труда.

В развитой рыночной экономике проблема сравнительной оценки трудовой деятельности постоянно выдвигается и решается как в теории, так и на практике. В ведущих фирмах в рамках обучения менеджменту преподаются такие дисциплины как “Оценка работников”, “Измерение результатов и контроль”. В США широко признанной считается “Теория социальных сравнений” Л.Фестангера. Его гипотеза, выдвинутая в 1951 г., сводилась к тому, что люди наиболее усердно стремятся оценивать свои достижения путем сравнения самих себя с другими людьми, с теми, кто работает, а не по абсолютным показателям. Это направление исследований восходит еще к 1897 г., когда Норман Триплетт обнаружил в контролируемом эксперименте, что велосипедисты едут быстрее, когда соревнуются друг с другом, а не с часами.

В подавляющем большинстве развитых стран правительство ежегодно организует десятки и сотни самых различных видов соревнования, подводит итоги и поощряет отличившихся.

С целью усиления трудовой мотивации работников предприятий Украины следует изучать и использовать как зарубежный, так и отечественный опыт применения во внутрифирменной системе управления методов сравнительной оценки персонала. В частности, в коллективе Новокраматорского машиностроительного завода при переходе к рыночным отношениям трудовое соревнование не прекращалось ни на один день. Разработанная на заводе методика рейтинговой оценки результатов трудового соперничества, в соответствии с которой производится подведение итогов внутризаводского соревнования, ориентирует коллективы цехов, участков и бригад на выявление и мобилизацию имеющихся резервов производства. Общая блок-схема системы рейтинговой оценки результатов деятельности представлена на рис. 10.2 [13, с.387 - 389].

Оценка результатов деятельности соревнующихся коллективов производится в два этапа: вначале рассчитаются коэффициенты сравнительной оценки деятельности каждого предприятия на основе включенных в систему технико-экономических и социальных показателей, а затем, дополнив эту оценку расчетом показателей эффективности использования каждым из них своих производственных ресурсов и мощностей, а также оценкой состояния охраны труда и техники безопасности, определяют их рейтинг по общим итогам работы.

По уровню рейтинга осуществляется ранжирование всех структурных подразделений в каждой группе соревнующихся и принимаются соответствующие решения по поощрению тех из них, которые достигли наивысших результатов деятельности.

Важной особенностью методики расчета рейтингов, применяемой в ЗАО НКМЗ, является то, что в механизме оценки осуществлен принцип сравнения достигнутых уровней эффективности использования производственных ресурсов с высшими достижениями в группе соревнующихся. В результате повышается заинтересованность работников в выявлении внутрипроизводственных резервов и, таким образом, усиливается их трудовая мотивация.

Опыт применения рейтинговой системы оценки в ЗАО “НКМЗ” показал, что она удобна для практического использования, понятна участникам соревнования, проста для осуществления необходимых расчетов с помощью ПЭВМ.

Ежемесячно информация о конкретных результатах деятельности производственных коллективов и отдельных работников доводится до общего сведения на расширенном заседании Совета акционерного общества, где присутствуют руководители, председатели цеховых комитетов профсоюза и представитель ассоциации молодежи ЗАО “НКМЗ”. Знание рейтингов, анализ их изменения полезен для выявления узких мест производства, совершенствования управления и технологии производства. Методика расчета рейтинга обеспечивает необходимую сопоставимость оценочных показателей и тем самым содействует повышению трудовой мотивации персонала.

Изложенное выше позволяет заключить, что активное использование в системе трудовой мотивации персонала методов аттестации и соревнования является важным фактором усиления объективности оценки работников, повышения их заинтересованности в достижении высоких результатов деятельности и адекватной оплаты труда в соответствии с их трудовым вкладом.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Что такое “оценка персонала”?

2. Каковы функции и задачи оценки работников в современных условиях?

3. Какие законы, связанные с оценочной деятельностью, Вам известны?

4. Проанализировать составляющие системы оценки персонала.

5. Охарактеризовать аттестацию как метод оценки персонала.

6. Оценить трудовое соперничество (состязательность, соревнование) с точки зрения оценки и мотивации труда персонала.

7. Проанализировать значение объективной оценки персонала с точки зрения возможности усиления трудовой мотивации в рыночных условиях.

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учебн. пособие. – К.: МЗУУП, 1994. – С. 188 - 210.

2. Белоусов Л.В., Назаренко В.В., Батченко Л.В., Стрюковский Г,П. Кадровая политика предприятия: теория и практика // Менеджер. – 1999. – №2(4) – С.54 - 66.

3. Гриненко А.М., Граждан А.Б., Сікачина Т.М. Мотиваційний аспект відбору й оцінки керівників // Сб.: Регіональні перспективи. Мотивація ефективної праці в ринковій економіці. – Кременчук: Перспектива. - 2002. - №3-4. – С.276 - 277.

4. Грузина И.А. Мотивация трудовой деятельности персонала как фактор повышения производительности труда // Сб.: Социально-экономические аспекты промышленной политики, экономика и социология труда, менеджмент персонала. – Донецк: ИЭП НАН Украины, 2003. – Т.4, ч.1. – С.37 - 42.

5. Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала. – К.: МАУП, 2001. – С.92 - 238.

6. Еськов А.Л., Вовченко А.А., Бунтовская Л.Л. Рейтинговая система оценки трудового соперничества / В сб.: Донбасс: прошлое, настоящее, будущее: - Краматорск: ЗАО НКМЗ, 1993. – С.118 - 122

7. Еськов А.Л., Кулийчук В.И. Менеджмент мотивации труда станочника. – Донецк: ИЭП НАН Украины, 2003. – С. 88 - 104.

8. Жариков Е.С. Уроки психолога для руководителя. – М.: Знание, 1990. – Вып. 1,2.

9. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібн. – К.: КНЕУ, 1998. – С.189 - 216.

10. Колот А.М. Мотивація персоналу: Підручник. – К.: КНЕУ, 2002. – 337 с.

11. Палиця С.В. Оцінка якості конкурентоспроможності персоналу: зарубіжний досвід // Сб.: Регіональні перспективи. Мотивація ефективної праці в ринковій економіці.. – Кременчук: Перспектива. - 2002. - №3-4. – С.286 - 288.

12. Петрова І.Л. Оцінка персоналу в системі мотивації праці // Сб.: Регіональні перспективи. Мотивація ефективної праці в ринковій економіці. – Кременчук: Перспектива. - 2002. - №3-4. – С.261 - 263.

13. Скударь Г.М. Управление конкурентоспособностью крупного акционерного общества. проблемы и решения. – К.: Наук.думка, 1999. – 496 с.

14. Скударь Г.М. Панков В.А., Еськов А.Л., Вовченко Л.Л., Орлова Н.А., Бунтовская Л.Л. Методика рейтинговой оценки результатов трудового соперничества на промышленном предприятии. – Краматорск: ЗАО НКМЗ, 1995. – 48 с.

15. Скударь Г.М. Панков В.А., Еськов А.Л. , Орлова Н.А., Вовченко А.А., Бунтовская Л.Л. Мотивация к труду в условиях перехода к рынку. – К.: Техніка, 1995. – С. 40 - 47.

16. Сочинська І.М. Оцінювання персоналу в системі управління підприємством // Сб.: Социально-экономические аспекты промышленной политики. – Донецк: ИЭП НАН Украины, 2001 . – С. 215 - 222.

17. Сталинская Е.В. Механизм оценки труда персонала на предприятии // Сб.: Социально-экономические аспекты промышленной политики, экономика и социология труда, менеджмент персонала. – Донецк: ИЭП НАН Украины, 2003. – Т.4, ч.1. – С.265 - 271.

18. Тимошенко И., Соснин А. Мотивация личности и человеческих ресурсов. – К.: Изд-во Европейского ун-та, 2002. - С 479 - 560.

19. Уткин Э.А. Основа мотивационного менеджмента. – М.: Тандем, 2000. – С. 26 - 149.

20. Хает Г.Л., Еськов А.Л. Управление мотивацией труда и оптимизация его среды. – Донецк: ИЭП НАН Украины, 2000. – С. 229 - 238.

21. Хает Г.Л., Кулийчук В.И., Бунтовская Л.Л. Оценка эффективности методов мотивации при построении системы мотивации труда // Сб.: Экономика промышленности. Экономика Украины на пороге третьего тысячелетия – Донецк: ИЭП НАН Украины, 2000. – С. 259 - 368.

22. Шарапатова Е.А. Формирование комплексной мотивации персонала на достижение конечных результатов фирмы // Сб.: Проблемы управления в переходном обществе на пороге ХХІ века: / Прил. к журн. “Персонал”. – №4. – С. 172 - 175.