Глава 11. Зарубежный опыт усиления трудовой мотивации

 

11.1. Американский опыт мотивации персонала

11.2. Тенденции развития японской системы управления трудовой мотивацией

11.3. Системы мотивации персонала в странах Западной Европы

 

Цель: изучение опыта передовых американских, японских и западноевропейских компаний в области формирования действенной мотивационной политики.  

Ключевые слова: финансовые и нефинансовые вознаграждения, делегирование полномочий, “кружки” качества, участие работников в управлении, “пожизненный найм”, «зарплата по старшинству”, “пофирменные профсоюзы”, ротация персонала, производственные и наблюдательные советы, экономические комиссии.

 

 

11.1. Американский опыт мотивации персонала

В условиях глобализации экономики сформирована новая отрасль менеджмента – международный менеджмент, основная цель которого состоит в достижении высокой эффективности производства на основе грамотного использования методов, приемов и средств управления бизнесом, в том числе, персоналом. В настоящий период международный менеджмент располагает самыми прогрессивными методами активизации человеческого потенциала и усиления трудовой мотивации. Ведущее место в разработке программ стимулирования работников принадлежит Соединенным Штатам Америки, опыт управления передовых корпораций которых весьма полезен для изучения и практического использования на отечественных предприятиях

Основными программами, способствующими повышению трудомотивирующего эффекта в США, являются:

1. Программы, ориентированные на вовлечение трудящихся в управление производством (participative management).

2. Программы профессионального развития рабочей силы.

3. Программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение набора  обязанностей, производственная ротация работников и т.п.).

4. Методы морального и материального стимулирования и др. 

Еще в 70-х годах XX в. Эдвард Диси из Рочестерского университета  США в целой серии экспериментов показал, что длительная приверженность делу воспитывается только созданием условий, которые порождают внутренние мотивы. Он обнаружил, что действительная преданность делу зависит от убежденности в бесспорной важности своего дела [15, с. 132 - 136].

Следуя этим положениям, образцовые компании США целенаправленно создают условия для усиления трудовой активности и повышения заинтересованности персонала в результативности трудовой деятельности, открывают в присущих работе ценностных свойствах источник внутренней мотивации для своих работников.

“Высокая мотивированность, высокая преданность делу дают – при умелом направляющем воздействии – высокие результаты”, – подчеркивает Стив Джобо, один из основателей фирмы “Эппл компьютер” [14, с. 207].

Усиление трудовой мотивации в американских компаниях базируется как на финансовых, так и на нефинансовых методах вознаграждения.

Широкое распространение в последние годы в американских корпорациях  получила система “Pay for Performance” – “плата за исполнение” (PFP), которая подразумевает использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты и др. [6].

К гибким схемам оплаты труда относят следующие.

·    Комиссионные. Суть этой схемы заключается в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке  у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него.

·    Денежные выплаты за достижение поставленных целей (их используют до 61% американских компаний). Эти выплаты адекватны премиям и осуществляются при  соответствии работника определенным, заранее установленным критериям (экономические показатели, показатели качества, оценка работника другими сотрудниками).

·    Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника (специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компаниям в настоящий период; премии “звездам” компании; премии работникам, уход которых нежелателен для компании).

·    Программы распределения прибыли, в соответствии с которыми работники получают либо определенный процент прибыли компании в виде индивидуальных вознаграждений при отличном выполнении работы, либо в виде прибыли, разделенной на всех сотрудников.

·    Акции и опционы на их покупку. В этом случае работники не получают “живых” денег. Компания лишь предоставляет им возможность безвозмездного получения в собственность определенного числа акций или права приобретения пакета акций на льготных условиях.

Как отмечают специалисты, достоинства системы PFP очевидны, ибо типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 – 49%, а доходы сотрудников – на 3 - 29%.

К нефинансовым вознаграждениям, широко используемым в передовых американских компаниях, относят:

1. Льготы, связанные с графиком работы (оплата праздничных дней, отпусков, периода временной нетрудоспособности, перерывов на обед и отдых, декретных отпусков). Кроме того, работникам предоставляется возможность использования гибкого графика рабочего времени, а также “банка нерабочих дней”. Банк нерабочих дней складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов, которыми работник может воспользоваться по своему усмотрению.

2. Материальные нефинансовые вознаграждения: подарки сотрудникам по случаю праздников, дней рождения или как символ важности работника для службы; оплата медицинской страховки; ссуды по льготной программе; скидки на приобретение продукции компании; билеты в театр и т.п.

3. Общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям или праздникам, на которые сотрудники могут приглашать членов своих семей; оплачиваемые централизованные обеды или вечеринки “а-ля фуршет” после окончания рабочего дня; загородные и экскурсионные поездки за счет компании.

Одна из наиболее престижных форм поощрения – организация для победителей “капсоревнования” путешествий по различным странам. С       1980 г. в круг таких стран американцы включили и бывший Советский Союз. Группа американских бизнесменов, поощренная такой поездкой в Москву, провела совместно с бывшим Торгово-промышленным советом семинар, посвященный вопросам стимулирования и мотивации труда. Президент Американского Центра производительности и качества (г. Хьюстон) Д.Макс-Адамс, один из организаторов этого семинара, в своей речи отметил, что американцы  интенсивно ищут более эффективные формы и методы стимулирования труда и не скрывают, что многое позаимствовали из советского опыта организации соревнования. Президент фирмы Р.Барлет особо подчеркнул, что так они научились составлять годовые и пятилетние планы, вывешивать стенды с фотографиями передовых работников, вручать значки и вымпелы [4, с. 97 - 98].

4. “Вознаграждения - признательности”. К этому типу вознаграждений относят устную похвалу, комплименты сотрудникам. У многих компаний есть свои нагрудные знаки и другие отличия и поощрения. Над одним из предприятий в Нью-Йорке вывешена внушительных размеров доска для объявлений, на которой высвечиваются фамилии сотрудников, показавших хорошие результаты в работе. Доски почета висят в приемных головных контор многих компаний и фирм.

Системы признания заслуг предусматривают и такие формы поощрения, как публикация в бюллетене фирмы статьи о достижениях группы (бригады) с фотографией всех ее членов.

Как отмечают многие исследователи, поражает размах чествования передовиков, принятый во многих образцовых компаниях. Необходимость  поощрения за хорошо выполненную работу – самый важный урок из теоретических разработок известного исследователя проблем трудовой мотивации Б.Скиннера, который взят на вооружение руководством многих фирм и компаний.

Некоторые американские организации отмечают работу своих сотрудников нетрадиционными способами. Так, в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри самолета увековечены их имена). Как известно, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

5. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит повышение в должности, обучение работника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интенсивном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

6. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, т.е. все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места и его эргономики (выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования и служебного автомобиля и др.).

В последнее время в американских компаниях появилась тенденция к использованию в качестве поощрений “пакета услуг”. В этом случае работник получает возможность выбора из определенного количества вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения.

Помимо материальных и нефинансовых вознаграждений, многие компании Соединенных Штатов, в частности такие, как “Юнайтед Эйрлайнз”, “Дана”, “ИБМ”, “Проктер энд Гэмбл”, “Фрить-Лэй” и др., используют разветвленные системы поддержки энтузиастов, что обеспечивает успех нововведений.

В последние десятилетия большинство американских фирм и корпораций в качестве трудомотивирующего фактора широко использует делегирование (“empowerment”), когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются работникам, заслуживающим доверия.

Особый интерес представляет опыт усиления мотивации персонала американской “Интернешнл бизнес Мэшинз” (ИБМ) – крупнейшей в мире промышленной компании по производству компьютеров и конторского оборудования, яркого представителя семейства транснациональных корпораций. Многие исследователи отмечают неординарную систему управления “ИБМ”, считая, что именно этой системе корпорация обязана своим положением технологического лидера.

Отвечая на вопросы, почему, за счет чего, каким образом работает система управления “ИБМ”, Ф. Роджерс, прошедший путь от торгового представителя до вице-президента по мар­кетингу, в своей книге “Взгляд изнутри” подчеркивает, что в ней воплощены новейшие достижения западной управленчес­кой школы по гуманизации труда. Развивая и дополняя гуманистическое направление в практике управления корпораци­ей, руководство компании делает основную ставку на самореализующегося человека. Лозунг “ИБМ” - “Главное богатство компа­нии - ее люди”. Компания привлекает к себе наиболее спо­собных людей, постоянно работает над повышением их ква­лификации и старается удержать их у себя, поощряя самостоятельность и пред­приимчивость, создавая возможности для пол­ной реализации трудового потенциала.

“ИБМ” – одна из старейших американских корпораций с интенсивной ориентацией на человека. Политика открытых дверей, эффективно действующая служба повышения квали­фикации (компания затрачивает громадные усилия и средства на подбор и подготовку кадров), пожизненная гарантия рабо­ты, настойчиво внедряемый порядок выдвижения людей на руководящие должности только из числа собственных служа­щих компании, воспитание чувства гордости за дела своей компании, справедливое вознаграждение, клубы, шумиха че­ствований победителей – все это с поправкой на нынешний стиль представлено сегодня столь же выразительно, как и 50 или 60 лет назад. “ИБМ” хочет, - пишет Френсис Дж. Роджерс, - чтобы людей заботило не только их собственное финансовое благо­получие, но и благополучие всей компании, а это достижи­мо только в случае справедливого к ним отношения, одной из важнейших составных частей которого является справедли­вое вознаграждение [15, с. 323 - 325].

С учетом этого, основные требования, положенные в ос­нову действующей в “ИБМ” системы мотивации и стимулирования труда, сводятся к следующему.

1. Создавать у людей чувство уверенности и защищен­ности. Эффект уверенности и защищенности, свойственный системе вознаграждения в “ИБМ”, поддерживается практикой обеспечения существенной части доходов, помимо гарантиро­ванной заработной платы, в виде страхования, оплаченных отпусков, щедрой системы пенсионного обеспечения, опла­ты расходов на поездки и других благ.

2. Включать действенные средства стимулирования и мо­тивации. Именно от системы стимулирования решающим об­разом зависит действенность всей системы оплаты труда, при­нятой в компании. Для того, чтобы средства стимулирования способствовали повышению качества и производительности труда, они должны предусматривать повышение дохода со­трудника при достижении им хороших результатов в работе.

3. Открыто демонстрировать с помощью наград и возна­граждений свою признательность тем, кто стремится достиг­нуть совершенства в своей работе. Каждый год “ИБМ” ста­рается составить такую систему стимулирования, которая ста­вила бы всех в равное положение и, кроме того, выполняла бы свое предназначение - стимулировала бы работников, да­вала им дополнительный доход и способствовала укреплению у человека чувства самоуважения. Награды и вознаграждения выдаются на всех уровнях служебной иерархии компании. Чем выше ранг руководителя, тем большими средствами для этих целей он располагает. Вознаграждение может выступать в виде денежной суммы, ценного подарка, туристической пу­тевки, многих других материальных и нематериальных форм поощрения [18, с.231].

В “ИБМ” создан “Клуб 100%”. Сотрудник компании, выполнивший свое годовое задание и ставший членом этого клуба, получает признание как выдающийся работник, а от ру­ководства компании - материальное вознаграждение. Десятая часть лучших торговых работников “ИБМ” принимается в “Золотой круг”. Их статус “знаменитости” становится изве­стным во всей компании и отрасли, включая и ее зарубежные филиалы и представительства. Оказание почестей выдающим­ся работникам “ИБМ” не только служит средством, поощряю­щим их дальнейшую работу на высоком уровне, но и играет стимулирующую для их коллег роль.

Трудно найти компанию, продемонстрировавшую столь же высокие темпы роста, что и ИБМ, и всем известно, что про­изошло это благодаря хорошей системе мотивации ее сотруд­ников. “Я убежден, что каждый аспект этой системы, - подчеркивает Френсис Роджерс, - вносит свою лепту... Она рабо­тает потому, что “ИБМ” не раздает подачки направо и налево, а вознаграждает людей за хорошо выполненную работу. Оп­лата труда и мотивация в “ИБМ” выполняют важную функ­цию: они помогают поднять значение маркетинга как поля деятельности для профессиональной карьеры” [13]. 

Интересная программа усиления трудовой мотивации, названная “Программой развития талантов”, разработана фирмой “Дженерал электрик” [3, с. 110 - 112]. Согласно этой программе, кадровая служба фирмы отбирает группу молодых перспективных специалистов и направляет их в центр оценки, где они в течение недели участвуют в различных оценочных процедурах (интервьюируются, участвуют в деловых играх, групповых дискуссиях и т.п.). 

Центры оценки – это подразделения, создаваемые или при кадровых службах фирм, или как самостоятельные единицы в рамках организации. Цель их работы – помочь в отборе перспективных кандидатов на управленческие должности и обучить работников определенным управленческим навыкам. В набор упражнений обычно входят: разбор деловых бумаг, интервьюирование, групповое обсуждение различных производственных ситуаций и проблем менеджмента и др. После проведения оценочных процедур участникам выдаются определенные рекомендации, которые используются молодыми специалистами для развития собственного потенциала.

Такие программы способствуют активизации человеческого фактора, повышают заинтересованность в высокоэффективной трудовой деятельности и формируют мотивационные механизмы, целенаправленно влияющие на качество работы персонала.

С точки зрения соответствия их профессиональных и личностных требований осуществляются как руководитель компании, так и сотрудники различных уровней. Рекомендации, полученные ими в результате оценки,  способствуют их самосовершенствованию и активизации трудовой деятельности. 

 

 

11.2. Тенденции развития японской системы управления трудовой мотивацией

Триединую основу традиционной японской модели управления трудом составляют “три божественные дара”: “пожизненный наем”, “зарплата по старшинству” и “пофирменные профсоюзы”.

Каждый из этих “даров” является неотъемлемой частью системы мотивации персонала в Японии.

Система “пожизненного найма” обеспечивает служащему возможность фактически всю жизнь проработать на одном предприятии, продвигаясь постепенно вверх по служебной лестнице. При этом карьера начинается с низшей должности, несмотря на образование.

Политика “пожизненного найма” в течение длительного времени способствовала закреплению квалифицированных кадров в одной компании и формировала у работников чувство уверенности в завтрашнем дне. Однако после экономического кризиса 1974 – 1975 гг. наметилась тенденция замены традиционной формы занятости более гибкими ее формами. Особенно заметными эти изменения стали в 90-е годы ХХ века.

К новым формам найма рабочей силы, постепенно вытесняющим “пожизненный найм”, относятся:

¨  обычный наем рабочей силы, который осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Такой наем не гарантирует работнику постоянную работу, ибо он может быть уволен в любой момент в случае экономических трудностей или других причин;

¨  повторный (вторичный) наем на новых условиях ранее уволенных работников. Если раньше при использовании системы “пожизненного найма” предприятие несло ответственность перед увольняемым сотрудником (как моральную, так и материальную), то в нынешних условиях никаких гарантий компания на дает.

В последние годы в Японии достаточно широко используется такая форма, как “система арбайто”, (наем на короткое время на подсобные работы – главным образом, студентов и пенсионеров).

Сравнительно новой формой приема на работу является “система обязательного набора”, при которой рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. При этом каждые 4 - 7 лет работник должен переходить на другое предприятие этой компании.  Еще одной, достаточно новой для Японии, системой является “групповой пожизненный наем”. В этом случае предприятие нанимает на работу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым из них.

Использование новых форм найма рабочей силы, отход от традиционного “пожизненного найма” в современных условиях хозяйствования является экономически более выгодным, т.е. это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате работников, но и заставляет их трудиться еще с большей энергией под угрозой увольнения. Однако, следует подчеркнуть, что при этом открытым остается вопрос о психологическом самочувствии работников, потерявших уверенность в завтрашнем дне. Поэтому вопрос о влиянии этих изменений на трудовую мотивацию персонала является на сегодняшний день достаточно дискуссионным.

Вторым элементом триединой системы управления трудовом является “зарплата по старшинству”. В 70 - 80-годы XX в. в японской экономике наметилась тенденция отхода от этой системы и переход к оплате по результатам труда. Особенно явным этот процесс стал в 90-е годы, когда ряд крупнейших фирм (в частности, “Мацусита Дэнки”, “Хитати” и др.) предприняли нововведения в области стимулирования труда, свидетельствующие об отказе от системы “зарплаты по старшинству”, ставшей экономически невыгодной в условиях глобализации мировой экономики.

Так, в кампании “Мацусита Дэнки” работникам было предложено выходное пособие, полагавшееся ранее при увольнении по возрасту, получать как часть ежемесячной зарплаты. Компания “Фудзицу” (производитель компьютеров и информационных технологий) полностью отказалась от повозрастной зарплаты и перешла на оплату по результатам труда. Компания “Рекруто”, занимающаяся посредническими услугами на рынке труда, провела обследование, которое показало, что из 123 крупных фирм (с числом занятых более 3000 человек) 67,5% приняли систему МВО (management - by - objectives, или управление по целям). В соответствии с этой системой, материальное стимулирование работников основано на учете результатов труда, т.е. связано с рыночными характеристиками [11, с. 11 - 12]. 

Третий элемент триединой системы управления трудом в Японии – “пофирменные профсоюзы” – также претерпевает в последние годы значительные изменения. Экономическая ситуация в стране требует отхода от  принципа “на каждом предприятии свой профсоюз”. Намечается тенденция объединения японских профсоюзов на общеиндустриальном уровне. В конце 1997 г. уже была создана мощная Всеяпонская федерация профсоюзов работников частных компаний (“Рэнго”), которая объединила в своих рядах около половины всех организованных в профсоюзы трудящихся страны.

Таким образом, традиционная японская система “трех божественных даров” уступает место новой модели управления трудом, более эффективной в современных условиях. Тем не менее говорить о разрушении традиционной для Японии системы управления персоналом преждевременно. Как отмечает Т.Н.Марусова, на каждый случай решительного и полного реформирования системы можно найти не менее впечатляющий  пример практической деятельности компаний, свидетельствующий об обратной тенденции. Если, например, электротехническая фирма “Мацусита”, хорошо известная передовыми взглядами и нововведениями в управлении, демонстрирует переход к рыночным отношениям, то не менее знаменитая автомобильная компания “Тайота” не отступает от традиционных принципов [11, с.15].                

Остановимся на некоторых традиционных особенностях оплаты и стимулирования труда работников японских компаний. К ним относятся следующие.

1. Зависимость оплаты труда от стажа. Несмотря  на наметившуюся тенденцию отхода от “зарплаты по старшинству”. Японцы все-таки считают, что со временем человек начинает трудиться эффективнее, ибо приобретает определенный опыт. Решение об увеличении заработной платы принимает служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения.  Службы мотивации занимаются не только аналитической работой, но и разработкой эффективных систем оплаты труда. Эти системы обеспечивают зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы, жизненных пиков и т.д.

2. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. К жизненным пикам относят окончание колледжа или университета и поступление на работу, женитьбу, рождение ребенка, покупку жилья и т.д.

3. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. Базовые ставки директоров предприятий, начальников цехов и других менеджеров  колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства и других показателей.

4. Зависимость оплаты труда от фактических результатов работников. Такой подход обеспечивает высокую эффективность системы мотивации и стимулирования труда.

5. Одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда (1 : 4).  Работник самой низкой квалификации в Японии получает всего в 4 раза меньше, чем высококвалифицированный специалист. Однако при этом речь не идет о премиях и дивидендах по акциям.

Специалисты отмечают, что в Украине дифференциация в размерах оплаты труда разного качества чрезвычайно высока – примерно 1 : 26. Считается, что низкая дифференциация в оплате работников – удел высокоразвитых стран, поэтому для отечественной экономики этот пункт стимулирования труда пока следует рассматривать как отдаленную перспективу.

6. Использование бонусов. Бонусы выплачиваются дважды в год. Их размер зависит от деятельности компании, но на некоторых крупных предприятиях общая сумма бонусов достигает 4-х и даже 6-ти месячных зарплат. На эту сумму можно, к примеру, приобрести новый автомобиль.

7. Выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния  (пособие на жилье, питание, культурные и медицинские нужды), а также пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию.

К методам нематериального стимулирования, широко используемым в Японии, можно отнести активное вовлечение работников в различные производственные движения (за повышение производительности труда, за работу без брака, движение контроля над качеством продукции и др.) и в групповую работу (“кружки качества”). Идеи создания “кружков качества” появились в Японии в 50-е годы XX в., но массовое их распространение относится к 70-м годам XIX ст. К основным проблемам, которые рассматриваются рабочими в “кружках качества” относятся: рационализация производственного процесса, улучшение условий труда, повышение квалификации рабочих и производительности труда. Члены кружков собираются еженедельно. Лидеры этих групп обязательно проходят обучение на двух-трехдневных семинарах. Мотивационный эффект от работы “кружков качества” очевиден: повышается деловая активность, заинтересованность, развивается творческая инициатива, растет самоуважение их участников. Кроме того, прибыль, получаемая от деятельности этих кружков, во много раз превышает затраты на обеспечение их функционирования [24, с. 267].

Налаживание “человеческих отношений” в промышленности является важным компонентом нематериального стимулирования. Установлено, что японские управляющие в целом уделяют больше внимания разрешению конфликтов, чем это делают в США [9, с. 51]. Руководство японских компаний придерживается стиля неформального делового общения с персоналом, т.е. метода “похлопывания по плечу”. Этот метод заключается в том, что руководитель ежедневно обходит различные участки производства, обмениваясь с работниками приветствиями и информацией непосредственно на рабочих местах.

Усилению трудовой мотивации способствуют также разнообразные методы “поздравления работников с днем рождения”, поощрения за внесение работниками рацпредложений и др.

Важным компонентом мотивационной системы на японских предприятиях является также профессиональная переподготовка кадров, которая осуществляется, как правило, внутри фирмы без отрыва от производства. Организацией этой работы занимаются специальные отделы, созданные в каждой крупной компании.

Подготовка специалистов с отрывом от производства организуется обычно с помощью таких специализированных неправительственных организаций, как Японский центр производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований.

Должностное перемещение персонала в японских компаниях осуществляется путем.

¨  ротации (передвижения работника от одной работы к другой по горизонтали и по вертикали для расширения его кругозора). В зависимости от числа освоенных профессий работник получает соответствующие доплаты;

¨  персональной оценки результатов труда работника. Для этого применяются специальные формы – анкеты, содержащие в себе четыре блока: способности, опыт работы, перспективы продвижения по службе и пожелания работника;

¨  собеседования с руководством предприятия после подготовки работником письменного отчета о работе;

¨  экзамена на служебное продвижение и занятие вакантной должности.

Как известно, японская философия бизнеса основана на традициях коллективизма, уважения к старшему, всеобщего согласия, вежливости, в ней преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы. Эти принципы составляют основу созданной в Японии мощной и эффективной мотивационной системы, основные принципы которой с успехом используются и в других промышленно развитых странах.

 

 

11.3. Системы мотивации персонала в странах Западной Европы

Системы мотивации персонала в западноевропейских странах имеют много общего с американскими принципами управления, однако не тождественны им. Рассмотрим специфические особенности моделей мотивации компаний Западной Европы.

“Шведская модель” управления и мотивация трудовой деятельности персонала всегда привлекала внимание отечественных и зарубежных специалистов. Наряду с признанием господства частной собственности и рыночного регулирования в производственной сфере, в основу “шведской модели” положены принципы высокой социальной защищенности населения, полной занятости и выравнивания доходов.

Последовательное воплощение в жизнь идей социального равен­ства путем осуществления нивелировки индивидуальных различий в оплате труда и увеличения выплат из общественных фондов, высокий уровень социального обеспечения, в частности, значительные успехи в области пенсионного обеспечения населения, компенсации без­работным, развития здравоохранения и  медицинского обслуживания (которые стали не только общедоступны, но и практически бесплатны), приоритетное внимание поддержанию стабильной занятости, переподготовке рабочей силы, высокому профессиональному обучению, очень высокая, по сравнению с другими странами, степень выравнивания заработной платы между квалифицированным и неквалифицированным трудом, другие социальные блага вызывают, как отмечают многие исследователи, вполне обоснованное чувство зави­сти у любого, кто сталкивался хотя бы только с перечнем прав и услуг, предоставляемых каждому жителю страны. Все это способствует тому, что Швеция заметно выделяется среди других стран своими экономическими и социальными достижениями, высокоразвитым рынком труда, отличающимся организованным предпринимательством, высокой организованностью и гуманизацией трудовых отношений, хорошо продуманной системой избегания трудовых конфликтов.

Вместе с тем, нельзя не отметить и другую сторону эффекта долговременного воздействия “шведской модели” развития на мотива­цию труда, на что обращается внимание в научной литературе. В последние годы социал-демократы, стоявшие у истоков формиро­вания “шведской модели” и обеспечивающие ее практическую реализа­цию, обеспокоены том, что “шведский социализм” стал давать сбои именно в силу достигнутого высокого уровня социальных гарантий.

Как показали исследования последних лет, высокая социальная защищенность человека в Швеции стала оказывать негативное влияние на трудовую активность населения и явилась одной из причин снижения трудовой мотивации людей, развития психологии социаль­ного иждивенчества, препятствующей эффективному использованию трудового потенциала и дестимулирующая предпринимательство. В сложившихся условиях социал-демократы столкнулись с необходимостью пересмотра ряда постулатов своей социально-экономической политики с учетом принципа: благосостояние каждого шведа должно быть заработано, а не просто оплачено из государственных фондов.

Очевидно, что для отечественной практики подобная ситуация может стать проб­лемной лишь в весьма далекой перспективе, поэтому “шведская модель” развития и управления представляет несомненный интерес для более детального и глубокого изучения.

Достаточно успешно решается проблема трудовой мотивации работников в Великобритании. Джеймс Пилдич, автор известной в Англии книги “Путь к покупателю”, где освещены результаты деятельности одной из рабочих групп Национального совета по развитию экономики, пишет: “Здравый смысл говорит, что необходимо создавать атмосферу поиска, доброжелательного принятия, достойной оценки и вознаграждений идей” [14, с. 151].

Президент Британского института управления Б.Вольфсон также считает, что “сегодня конкурентоспособность фирм определяется не качеством производимой продукции, а качеством персонала. Победителем выходит тот, кто способен наилучшим образом привлечь, закрепить и мотивировать тех работников, у кого есть талант и напористость в работе” [12, с. 67].

Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейским странах, в том числе, Великобритании, является более широкое, чем в США, распространение  партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в еще более активном (по сравнению с американскими компаниями) участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством [10, с. 21].

Примером формирования партнерских отношений в Великобритании является функционирование на предприятиях Консультационных комитетов рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных планов. В Финляндии введена система “управления по результатам”, при которой руководство совместно с подчиненными определяет результаты, коорые они намерены достичь. В Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции принято соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса. Работники  компаний Франции также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений [10, с. 24]. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции, Швеции и др.) сотрудники имеют право участвовать также в решении социальных вопросов.

Специальными законами регулируется вовлечение работников в управление в Германии, в соответствии с которыми там созданы производственные советы (Советы предприятий).

Право участия производственного совета в управлении предприятием распространяется на следующие вопросы [1, с.28 - 29]:

-    принятие и изменение устава предприятия, организации производства и профессионального взаимодействия работающих;

-    вопросы рабочего времени (определение начала и конца рабочего дня, перерывов в работе и т.п.);

-    временные сокращения или продление рабочего времени на предприятии;

-    время, место и форма оплаты труда;

-    определение общих принципов и графика отпусков, а также решение вопросов об отпусках для отдельных работников в случае возникновения разногласий между работниками и работодателем;

-    разработка и принятие инструкций по предотвращению на производстве несчастных случаев и профессиональных заболеваний;

-    внедрение и применение технических средств контроля за поведением и производительностью работников;

-    вопросы социального обеспечения;

-    вопросы формирования политики в области заработной платы и применения новых форм оплаты труда;

-    вопросы персонального отбора, назначений, перемещений и др.

В Германии на предприятиях с числом занятых более 100 человек предусмотрено образование так называемых экономических комиссий, состоящих из членов производственного совета и представителей работодателя, которые занимаются решением только экономических вопросов.

Если количество работников превышает 500 человек, то на немецких предприятиях могут создаваться наблюдательные советы,  право выдвижения кандидатур в которые имеют производственные советы и высшие производственные организации данной отрасли. Кроме того, участие трудящихся в управлении может осуществляться и через назначаемого наблюдательным советом Директора по труду, в ведении которого находятся кадровые вопросы, вопросы социальной сферы и заработной платы.

Практика управления немецкими предприятиями показывает, что подобная политика привлечения трудящихся к управлению способствует развитию их трудовой активности, мотивации и, в конечном итоге, улучшению конечных результатов производства.

Заслуживает внимания также система мотивации персонала, применяемая в Нидерландах. Ключевым моментом, определяющим заинтересованность и активность работников, является высокий уровень социальной защищенности, льгот и компенсаций. Основные направления мотивации и защиты прав наемных работников закреплены законодательно в соответствующих актах и положениях (о минимальной заработной плате, отпускных днях, компенсации дорожно-транспортных расходов, социальном страховании,  условиях труда и др.). Руководство фирм, учреждений и организаций имеет право отклоняться от них только в сторону увеличения льгот и компенсаций. В компаниях Нидерландов положения, способствующие усилению трудовой мотивации, разрабатываются Советом председателей подразделений (где они имеются) и профсоюзами. Департамент по персоналу имеет право внести свои предложения по совершенствованию системы мотивации  персонала. При доказательстве эффективности рекомендуемых им мер предложения принимаются и реализуются на практике.

Законодательством Нидерландов установлено также, что при необходимости консультации врача работнику дается два оплачиваемых часа, в течение которых он может осуществить визит к специалисту.

На отдельных предприятиях при отсутствии невыходов на работу по каким-либо причинам (в частности, по болезни) в течение 3-х месяцев работник получает дополнительно один оплаченный день отдыха. Эту систему взяло на вооружение правительство страны, и в настоящий период готовится проект по созданию соответствующего нормативного документа, вводящего это правило повсеместно с целью мотивирования работников.

Интересен опыт мотивации персонала одной из передовых компаний Нидерландов - “HP/Compag Corporation”, являющейся одним из лидирующих производителей и поставщиков персональных компьютеров и оргтехники.  В компании была разработана собственная политика в отношении персонала, направленная на стимулирование работников к высокопроизводительному труду. Ключевыми звеньями этой политики являются следующие:

¨  стимулирование изобретений и открытий;

¨  непрерывное обучение персонала;

¨  разнообразие работы;

¨  лояльность, доверие к подчиненным на всех уровнях управления;

¨  социальная поддержка персонала;

¨  доступность руководителей, их регулярные встречи и беседы с подчиненными;

¨  объективная система оценки и оплаты труда;

¨  создание благоприятных условий труда и комфортных рабочих мест, соответствующих эргономическим требованиям.

В соответствии с философией компании “HP/Compag Corporation”, менеджеры должны лично и активно взаимодействовать с работниками, нацеливая их на достижение более высоких производственных результатов. Обязательным для менеджера подразделения является организация встреч с каждым сотрудником не реже двух раз в месяц. Во время бесед происходит обсуждение трудностей, перспектив и достижений работников, намечаются конкретные пути решения возникающих проблем. Во время индивидуальных встреч также решаются вопросы о необходимости повышения квалификации, карьерном росте, увеличении заработной платы. Один раз в год организуется встреча каждого работника с менеджером подразделения и менеджером по персоналу с целью его оценки по следующим направлениям: достижение цели, качество работы, производительность труда, выполнение непосредственных функций, отношения в коллективе, умение делегировать полномочия, дисциплина, личные качества, проявляющиеся в работе и т.п.  В итоге работнику дают конкретные рекомендации по усовершенствованию навыков, способностей, знаний, стиля работы, предоставляют возможность прохождения тренингов по ряду направлений (усовершенствование коммуникативных способностей, письменной речи, ораторскому искусству и др.). При этом компания инвестирует средства в профессиональный рост сотрудников, что выгодно как для самой компании (она приобретает специалиста более высокого уровня), так и работнику, который получает определенную гарантию занятости.

Таким образом, анализ практики передовых зарубежных компаний, фирм, организаций в сфере мотивации труда свидетельствует, что ориентация на человека остается в странах с развитой рыночной экономикой одним из основополагающих принципов современного подхода к управлению персоналом. Чтобы предприятие могло успешно функционировать в условиях рынка, его коллектив должен высокопроизводительно трудиться. Этот общеизвестный тезис положен в основу упорной работы администрации передовых компаний по созданию системы эффективного управления, совершенствованию организации труда, содействию развития заинтересованности, предприимчивости, инициативы работников. Изучение зарубежного опыта и его использование на отечественных предприятиях с учетом конкретных специфических условий развития отечественной экономики является необходимым компонентом работы по созданию действенного мотивационного механизма в Украине. 

 

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Назовите основные программы, способствующие усилению трудовой мотивации в США.

2. Какие финансовые методы вознаграждения используются в американских компаниях?

3. Что такое “гибкие схемы оплаты труда”?

4. Перечислить и раскрыть суть нефинансовых методов вознаграждения, применяемых в США.

5. Какие методы усиления мотивации труда персонала, помимо финансового и нефинансового вознаграждения, применяют в американских компаниях?

6. Раскрыть сущность “Программы развития талантов”.

7. Какие изменения в японской системе управления и мотивации наблюдаются в  настоящий период?

8. Какие особенности материального стимулирования японских работников Вам известны?

9. Назовите методы нематериального стимулирования, применяемые в японских компаниях. 

10.             Что такое “кружки качества” и какова их роль в усилении трудовой мотивации персонала?

11.             Каковы особенности “шведской модели” управления и мотивации труда?

12.             Какие основные подходы к усилению трудовой мотивации используются в западноевропейских странах?

 

 

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антропов В.В. Участие работников в управлении предприятиями в ФРГ // Труд за рубежом. – 2001. - №1. – С. 20 - 39.

2. Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учебн. пособие. – К.: МЗУУП, 1994. – С.160 - 187.

3. Балашов Ю.К. Деятельность менеджеров в кадровой политике корпораций // Труд за рубежом. – 2001. - №3 (51) – С. 90 - 114.

4. Воейков М.И. Как организуется капсоревнование? // Экономика. – 1991. - №3. – С. 97 - 98. 

5. Волгин Н. Японский опыт, который стоит изучать и разумно заимствовать // Человек и труд. – 1997. - №6. – С. 50.

6. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. – 2002. - №2.

7. Еськов А.Л., Бунтовская Л.Л. Мотивация труда в системе корпоративного менеджмента. Теория и практика. – К.: Наук.світ, 2003. – С. 15 - 33. 

8. Жеглов Л.Х., Богиня Л.П. Мотивація праці в системі ринкової організації економіки // Регіональні перспективи. Мотивація ефективної праці в ринковій економіці. – Кременчук. – 2002. - №3 - 4. – С.22 - 23.

9.  Как работают японские предприятия: Сокр. пер. с англ.  / Под ред. Я.Мондена и др. – М.: Экономика, 1989. – 262 с.

10.             Мамутов В.К., Скударь Г.М., Панков В.А., Орлова Н.А., Еськов Л.А. Развитие производственной   и представительных форм экономической демократии: опыт и проблемы. – Донецк: ИЭП НАН Украины, 1998. – 92 с.

11.             Матрусова Т.Н. Японская система управления трудом в условиях глобализации экономики // Труд за рубежом. – 2001. - №1. – С. 3 - 19.

12.             Никифоров А. А как у них? Методы и средства повышения трудовой активности у рабочих на капиталистическом предприятии // Соц. соревнование. – 1989. – С. 67.

13.             Орлова Н.А., Попов Н.А., Бунтовская Л.Л. Зарубежный опыт развития и эффективного использования  соревновательных отношений: Препринт докл. – Донецк: ИЭП  НАН Украины, 1993. – 48 с.

14.             Пилдич Дж. Путь к покупателю: Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1991. – С. 201 - 207.

15.             Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний): Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1986.

16.             Пшенников В. Уроки менеджмента. Управление, рождающее творчество // Япония. – 1996. - №9. – С. 18.

17.             Регіональні перспективи. Мотивація ефективної праці в ринковій економіці. – Кременчук. – 2002. - №3 - 4. – С.30 - 32.

18.             Роджерс Френсис Дж. Взгляд изнутри. Человек – фирма – маркетинг: Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1990. – С. 230 - 235.

19.              Скударь Г.М. Панков В.А., Еськов А.Л. , Орлова Н.А., Вовченко А.А., Бунтовская Л.Л. Мотивация к труду в условиях перехода к рынку. – К.: Техніка, 1995. – С. 17 - 29.

20.              Слейтер Р. Стань лучшим или проиграешь! 31 секрет лидера от Джека Рэлча, легендарного управляющего “Дженерал Электрик”. – М.: Лори, 2000. – 142 с.

21.             Соболевская А.А. Проблемы мотивации труда в международном менеджменте // Труд за рубежом. – 2000. - №4. - С. 66 - 83.

22.             Тимошенко И., Соснин А. Мотивация личности и человеческих ресурсов. – К.: Изд-во Европейского ун-та,  2002. - С 267 - 273.

23.             Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. – М.: Тандем, 2000. – С. 216 - 260. 

24.             Фишер Г. Еще раз о причинах “японского экономического чуда” / Япония. – 1996. - №5. – С.5.