Глава 8. Нематериальные методы мотивации персонала

8.1. Общая характеристика нематериальных методов усиления трудовой мотивации. Обучение, переподготовка кадров и карьерный рост как методы воздействия на мотивацию персонала

8.2. Социально-психологические методы мотивации работников: опыт отечественных предприятий

8.3. Психологические причины снижения мотивированности работников

Цель: рассмотреть нематериальные методы трудовой мотивации; обосновать влияние обучения, переподготовки кадров и карьерного роста на мотивацию к труду, проанализировать психологические факторы мотивации персонала.

Ключевые слова: нематериальные методы, обучение и переподготовка кадров, карьерный рост, мотивация временем, социально-психологические методы мотивации.

8.1. Общая характеристика нематериальных методов усиления трудовой мотивации. Обучение, переподготовка кадров и карьерный рост как методы воздействия на мотивацию персонала

В условиях формирования рыночной экономики в Украине, когда отмечается заметное ухудшение положения трудящихся, резкое расслоение населения по категориям доходов, в качестве первоочередного мотивирующего фактора, безусловно, выступает материальное стимулирование. Однако концентрация внимания только на этом элементе мотивационной системы значительно снижает эффект мотивации работников к труду. Комплексность в использовании мотивационных средств для активизации трудовой деятельности предполагает разработку и внедрение на отечественных предприятиях (в организациях) мероприятий, связанных с нематериальными формами стимулирования труда.

В специальной литературе [6, 19] все нематериальные методы мотивации подразделяют на две группы: организационные и социально-психологические. К организационным методам мотивации относят:

¨мотивацию участия работников в делах фирмы;

¨программы профессионально-квалификационного развития рабочей силы, карьерный рост, мотивацию перспективой;

¨гуманизацию труда (обогащение содержания труда; создание благоприятных условий для работы; демократизация управления, в том числе, делегирование полномочий, рационализация режимов труда и отдыха, организация комнат психологической разгрузки);

¨развитие трудовой состязательности;

¨усиление деятельности внутризаводских средств массовой информации и воспитания;

¨разработку и внедрение принципов корпоративной культуры;

¨введение практики выдачи личного клейма;

¨организацию работы по сбору замечаний и предложений работников;

¨проведение анкетных опросов и т.д.

Социально-психологическими методами усиления трудовой мотивации являются:

- гласное признание заслуг:

- устное выражение благодарности руководителями;

- выражение благодарности в приказах;

- выражение благодарности в печати, на досках объявлений, по радио и т.д.;

- поздравление с юбилеями;

- фотографии на досках почета, в музеях, на буклетах и т.д.;

- посещение рабочих мест лучших работников высшими руководителями;

- уважение и доверие;

- одобрение и поддержка;

- отрицательное подкрепление (порицание, упрек, наказание);

- общение сотрудников.

Любые мотивирующие воздействия должны быть тщательно продуманы и соотнесены с конкретной ситуацией и личностью работника.

Остановимся на особенностях применения некоторых нематериальных методов мотивации в современной практике управления, одним из которых является подготовка персонала.

Профессионально-квалификационное развитие рабочей силы неразрывно связано с усилением трудовой мотивации работников. Эта связь проявляется в обеспечении условий стабильной занятости персонала, возможности трудоустройства на рынке труда, повышении заработной платы, возможности карьерного роста более квалифицированных работников [14, с.571]. Устойчивое развитие современных компаний в условиях жесткой конкуренции невозможно без реформирования системы обучения и переподготовки кадров.

Как показывает зарубежный опыт, в странах с развитой рыночной экономикой прилагаются большие усилия в области подготовки кадров. Ориентация идет на формирование работников с предпринимательским, творческим, стратегическим мышлением. Так, фирмы Германии ежегодно расходуют около 9 млрд. марок на повышение уровня образования и квалификации персонала. Во Франции средние расходы предприятий на эти цели достигают 3% фонда заработной платы и продолжают расти. В Японии в программе непрерывного образования непосредственно в компаниях обучаются 80% слушателей, вне компаний – 18, за границей – 2%. В Западной Европе в настоящее время функционирует более 200 Центров обучения специалистов по управлению, заметно активизируется процесс создания различного рода организаций, связанных с обучением персонала. В странах с развитой рыночной экономикой отмечается постоянная государственная поддержка мероприятий по внутрифирменной подготовке персонала. В США еще в 1962 г. был принят “Закон о развитии и подготовке рабочей силы”, в 1973 г. – “Всеобщий закон о занятости и подготовке рабочей силы”, в 1982 г. – “Закон о совместной подготовке рабочей силы” и в 1987 г. – “Закон о помощи и подготовке уволенных рабочих” [18, с.359].

Становление рыночных отношений в Украине связано с изменением психологии, как простых работников, так и управляющих. Главными требованиями, предъявленными к менеджерам всех уровней на современном этапе являются [30, c.74]:

¨профессиональная компетентность;

¨наличие общей подготовки в области менеджмента;

¨знание техники и технологии современного производства;

¨осведомленность в теории экономики, права, педагогики и психологии;

¨овладение навыками администрирования;

¨умение самостоятельно принимать обоснованные стратегически правильные решения и добиваться их исполнения;

¨чувство нового, способность предвидеть тенденции развития фирмы с учетом изменения внешней среды и конъюнктуры рынка;

¨умение управлять людьми и т.д.

Как свидетельствует анализ, решению проблемы подготовки управленческих кадров в странах СНГ во многом способствует создание различных учреждений, практикумов и курсов, одним из которых является разработанный в России на базе адаптированных западных методик курс “НR – практикум” [17, с.30]. Этот курс включает весь спектр методов построения процесса управления персоналом и кадровых политик (подбор и адаптация, аттестация, обучение и развитие, мотивация, организация кадрового документооборота). Курс рассчитан на несколько недель и проводится под руководством практиков, директоров по персоналу, которые сами создавали свои технологии.

В Украине подготовкой кадров по менеджменту с учетом мировой практики занимаются - Международная академия управления персоналом (г.Киев), Международная школа бизнеса при Национальном университете “Киево-Могилянская академия” и др., которые готовят руководителей высшей квалификации по международным программам с заграничной стажировкой в ведущих фирмах США, Канады, Западной Европы [18, с.362]. Однако основной акцент в области подготовки отечественных специалистов в области управления в настоящий момент все же переносится непосредственно на предприятия.

Опыт передовых украинских компаний, добившихся значительных успехов в области реформирования системы обучения и переподготовки кадров, является весьма полезным для дальнейшего его использования в корпоративном менеджменте других предприятий промышленного комплекса страны. Для усиления трудовой мотивации персонала работа в этом направлении должна вестись комплексно, с охватом в единой системе следующих трех направлений:

¨повышение качества общего руководства;

¨повышение качества управляющего персонала на средних и низших уровнях внутрифирменного управления;

¨повышение профессионального мастерства и качества труда рабочих.

Практическая реализация указанных направлений объективно обусловливает необходимость организации непрерывного систематического повышения квалификации персонала предприятия, а это, в свою очередь, требует соответствующего реформирования организационно-методического и информационного обеспечения внутрифирменной системы обучения и переподготовки кадров.

Опыт ЗАО НКМЗ по реформированию системы обучения и переподготовки кадров показал, что эта работа должна проводиться дифференцированно по всем уровням управления с максимальным охватом числа руководителей и специалистов на первых этапах, а в дальнейшем – и рабочего персонала. Должна быть достигнута “критическая масса” знающих и понимающих рыночные отношения работников на ключевых постах и в решающих звеньях производства. Только тогда возможен качественный сдвиг в повышении эффективности хозяйствования в условиях формирования рыночных отношений.

Многие годы в ЗАО НКМЗ успешно функционировала Постоянно действующая система производственно-экономического обучения кадров (ПДС ПЭОК) [18, 19]. Однако для практической реализации стратегии наращивания интеллектуального потенциала НКМЗ и перехода к политике активной стратегии управления персоналом ранее действующая на предприятии система обучения кадров была перепроектирована в систему развития персонала – целостную корпоративную систему, ориентированную на расширение и углубление функций руководства трудовыми ресурсами всех категорий, постоянное систематическое развитие и совершенствование профессиональных кадров и творческой инициативы работников, эффективное управление знаниями [16, с.374].

Общее руководство работой по обучению и переподготовке кадров на заводе осуществляется Правлением акционерного общества. Активное участие в работе принимают специалисты экономических служб предприятия, отдела кадров, службы главного инженера.

Организационно-методическое обеспечение и координацию деятельности корпоративной системы подготовки и переподготовки кадров НКМЗ осуществляет Отдел развития персонала, структура которого приведена на рис. 8.1.

В ЗАО НКМЗ разработано и внедрено Положение о работе Отдела развития персонала. Одним из важнейших направлений деятельности специалистов этого отдела является квалифицированный анализ потребности цехов и отделов предприятия в обучении кадров с учетом изменений в номенклатуре изделий и объемах выпускаемой продукции, внедрения новых технологий, оборудования, современных форм хозяйствования и управления. Основополагающим принципом развития персонала акционерного общества стал тезис о том, что способность учиться быстрее своих конкурентов становится единственно надежным источником превосходства над ними.

Формула делового успеха предприятия XXI в., выведенная на заводе, содержит следующие компоненты: интеллектуальный потенциал (сумма знаний, умений и навыков), информация и информационные технологии, новые идеи.

В систему внутрифирменного обучения персонала НКМЗ ежегодно вовлекается до 9 тыс.чел. К примеру, в 2002 г. прошли обучение и повысили квалификацию 8432 работника предприятия, в том числе 3095 руководителей и специалистов, 4560 рабочих, из них 947 станочников, переподготовлено и обучено второй профессии 777 чел., в том числе 132 станочника [16, с. 381].

Обеспечение качественного обучения персонала достигается за счет привлечения к этому процессу высококвалифицированных специалистов и научных работников. Так, преподавательский состав заводской системы включает 9 докторов и 27 кандидатов наук, 19 доцентов, 354 руководящих работника, 230 ведущих специалистов предприятия. Производственное обучение рабочих осуществляют высококвалифицированные рабочие, имеющие большой опыт работы по профессии.

Представление об основных направлениях обучения и повышения квалификации персонала акционерного общества дает схема, приведенная на рис. 8.2.

Серьезная работа ведется на заводе по подготовке резерва руководителей структурных подразделений завода. Основные этапы этой работы представлены на рис. 8.3.

Развитие способностей работника посредством обучения и переобучения является одним из основных элементов метода биореинжиниринга, с успехом применяемого в ЗАО НКМЗ, в основу которого положен синтез двух методов преобразования предприятия – организационного развития, сосредоточенного на социальной подсистеме организации, и реинжиниринга, делающего основной акцент на технологическом компоненте производства [16].

Этот метод, широко используемый в передовых зарубежных корпорациях, а теперь – и в Украине, включает в себя ускоренные технические, технологические, организационные и индивидуальные преобразования, в частности, преобразование информации в знания, а знаний – в базовые способности.

Интересный опыт подготовки кадров и повышения их квалификации имеет ОАО “Концерн “Стирол” (г. Горловка) [3]. Базисной направленностью и целью существующей в концерне службы управления персоналом является непрерывное обучение всех категорий персонала. Организатор и координатор этого процесса - учебный центр предприятия. Работа учебного центра осуществляется в следующих направлениях.

1. Повышение квалификации руководителей и специалистов.

2. Повышение квалификации рабочих.

3. Освоение вторых и смежных профессий рабочими.

4. Подготовка специалистов в вузах и техникумах.

Обучение персонала проводится по методикам передовых зарубежных компаний (McKinsey и др.), а также с привлечением зарубежных специалистов. Так, например, курсы по изучению западной концепции бизнеса организовали в концерне эксперты из Канады.

На предприятии созданы школы мастеров, бригадиров, резерва низшего и среднего звена. Большое внимание уделяется повышению квалификации рабочих и освоению ими смежных профессий. Средний годовой процент рабочих кадров, повышающих квалификацию и осваивающих вторые и смежные рабочие профессии, составляет в акционерном обществе 37,7%.

Использование японского опыта вертикальной и горизонтальной ротации кадров также позволяет повысить мастерство работников концерна “Стирол”. Особое внимание уделяется горизонтальной ротации (по участкам подразделения или предприятия). Она определяется уровнем подготовки работника, владеющего смежными профессиями технологической цепочки своего, а нередко и других подразделений фирмы, способного в определенных условиях управлять необходимым для предприятия технологическим процессом.

Вертикальная ротация связана непосредственно со служебной карьерой работника. В ОАО “Концерн “Стирол” нашли широкое применение следующие методики планирования карьеры:

¨методика уточнения ценностей;

¨методика определения удовлетворенности от выполненной работы;

¨методика персонального развития и значимости работы;

Карьерный рост работников, как и повышение их профессионального мастерства, является важным фактором усиления трудовой мотивации персонала. Согласно теории справедливости, если человек видит зависимость между эффективностью своего труда и продвижением по служебной лестнице (а следовательно, и вознаграждением), то это способствует повышению его активности в работе и заинтересованности в результатах трудовой деятельности [11, с.182]. Если планирование карьеры и ее реализация совпадают с реальным продвижением сотрудника в плане профессионального и карьерного роста (в случае приложения усилий самим работником), то в этом случае говорят о мотивации временем [24, с. 11]. Обобщая вышеизложенное, можно заключить, что системы обучения и переподготовки кадров, планирование трудовой карьеры работников, модели продвижения по службе призваны стать неотъемлемыми компонентами механизма трудовой мотивации персонала всех отечественных предприятий.

8.2. Социально-психологические методы мотивации работников: опыт отечественных предприятий

Социально-психологические методы мотивации работников связаны, прежде всего, с соотношением между позитивным (поощрение) и негативным (наказание) подкреплением результатов деятельности. Эти методы воздействия базируются на рассмотренных ранее теориях «Х» и «У». В соответствии с теорией «Х», работники нуждаются, прежде всего, в жестком контроле и наказании. Теория «У», согласно которой люди добросовестно относятся к труду, обосновывает необходимость положительного подкрепления трудовой деятельности. Как считают многие специалисты, поощрения способствуют повышению самооценки работника, мотивируют его к овладению новыми навыками, способствуют развитию способностей.

И.Дементьев предлагает 11 правил управления трудовой мотивацией, связанных с психологическими особенностями мотивирования работников [5, с.86 - 89].

Первое правило: положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно, в должностной перспективе.

Разумеется, при использовании положительного подкрепления следует учитывать особенности конкретной ситуации и личности мотивируемого работника.

Второе правило управления мотивацией: подкрепление должно быть конкретным и безотлагательным. Мотивирующий эффект тем выше, чем короче временной интервал и чем более безотлагательно последовало подкрепление.

Классическим примером безотлагательного подкрепления и его высокого мотивационного эффекта является следующий случай. На одной из ведущих зарубежных компаний специалисты никак не могли найти необходимое техническое решение, связанное с предлагаемым нововведением. И вот однажды в конце рабочего дня один из инженеров вбежал в кабинет к управляющему с долгожданным проектом. Ознакомившись с предлагаемыми материалами и убедившись в их практической ценности, обрадованный управляющий захотел тут же отблагодарить специалиста. Не имея под рукой ничего, кроме банана, он торжественно, с сияющим лицом, вручил его инженеру со словами благодарности. Впоследствии именно банан стал символом новаторства в этой компании. Значком “Золотой банан” с тех пор награждались лучшие работники, проявлявшие инициативу и творческий подход к делу.

Третье правило управления мотивацией формулируется следующим образом: непредсказуемые поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Это правило базируется на том, что люди обладают высокой адаптивностью и быстро привыкают к положительному подкреплению. Регулярная похвала становится привычной и быстро теряет стимулирующий эффект.

Четвертое правило: проявляйте искреннее внимание к окружающим. Внимание способствует росту самоуважения, помогает почувствовать собственную значимость и, вследствие этого, является сильнейшим трудомотивирующим фактором. Этот эффект особенно возрастает, если внимание проявляет вышестоящее начальство.

Как считает Дэйл Карнеги, одной из возможностей проявить внимание к человеку является обращение к нему по имени. Психологи доказали, что звук собственного имени является для людей самым “сладостным” и важным. Этот способ мотивации персонала использовали известные управляющие крупных компаний, а также некоторые американские президенты. Так, Франклин Рузвельт знал по имени многих простых работников и проявлял искреннюю заинтересованность в их делах при беседе с ними. Этим он внушал им сознание собственной значимости, что влекло за собой желание работать еще лучше.

Пятое правило управления мотивацией: дайте людям почувствовать себя победителями. Р. Джоунс описал эксперимент, в котором группе испытуемых предложили десять головоломок. Половине испытуемых сказали, что почти их все ответы неверны. Остальным было сказано, что они успешно справились с заданием. Сообщенные им результаты были заведомо фиктивными. Затем всем участникам снова были предложены головоломки. Интересно, что с заданием лучше справились те, кому сообщили в первом раунде об успешном выполнении задания.

Если подчиненным постоянно говорить, что они ни на что не способны, то они и в самом деле начнут работать все хуже и хуже. Для усиления трудовой мотивации нужно давать работникам чувствовать себя победителями.

Шестое правило: выделяйте промежуточные цели и поощряйте их достижение. Такой способ мотивации способствует постепенному развитию способностей работников и сокращает время на достижение основной цели.

Седьмое правило управления мотивацией: дайте людям чувство свободы действий и возможность контролировать ситуацию.

Мотивирующее воздействие фактора контроля за ситуацией продемонстрировано в ходе эксперимента, описанного Т. Питерсом и Р. Уотерменом. Двум группам испытуемых было предложено несколько головоломок, а также текст для корректуры. Выполнение работы должно было осуществляться в условиях постоянного неприятного шума. Первой группе просто предложили выполнять задание, а второй группе показали кнопку, которой они могли бы воспользоваться для устранения шума. Несмотря на то, что никто из второй группы этой кнопкой не воспользовался, результаты испытуемых из этой группы были намного лучше. Таким образом, свобода действий и возможность контроля за ситуацией позитивно мотивирует людей, увеличивая их эмоциональное удовлетворение и чувство уверенности в своих силах.

Восьмое правило звучит так: терпеливо создавайте установку на сотрудничество, добивайтесь сначала малых уступок.

Дж. Фридман и С. Фрейзер установили, что большинство людей, однажды согласившихся на маленькую уступку, впоследствии соглашаются и на большую. В то же время те, кого не просили сделать первую небольшую уступку, в 95 случаях из 100 отклоняли последующие предложения больших уступок.

Известный метод Сократа заключается в том, чтобы не дать человеку сказать “нет”. Сократ задавал собеседнику такие вопросы, с которыми тот не мог не согласиться. Но, продолжая его спрашивать, философ добивался утвердительного ответа и на такие вопросы, которые оппонент яростно бы оспаривал, если бы не согласился с предыдущими. Так называемый “сократический метод” с успехом используется и при мотивации персонала. Для того, чтобы побудить работника выполнить какое-либо сложное задание, можно предложить ему для начала что-нибудь более легко выполнимое. Как говорят китайцы: “Тот, кто мягко стелит, далеко продвинется на своем пути”.

Не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность “сохранить лицо” - гласит девятое правило.

Как советует Дэйл Карнеги, критика человека должна начинаться с похвалы и искреннего признания достоинств собеседника. На ошибки в некоторых случаях можно указывать не прямо, а косвенно, предварительно упомянув и о своих собственных. Всегда нужно предоставлять людям возможность сохранить свой престиж. Пример, приведенный Дэйлом Карнеги в его знаменитой книге “Как завоевывать людей”, касается увольнения сотрудников. Дипломированный бухгалтер Маршалл Грейнджер рассказывает о том, что деятельность их фирмы носит сезонный характер, поэтому руководству периодически приходится освобождать от работы массу людей. Если бы им прямо говорили об увольнении, люди бы уходили с неприятным осадком. Но разговор с увольняющимся работником обычно проходил в следующей форме: “Мистер Смитт, вы очень хорошо поработали. У вас было очень трудное задание, и вы оказались на высоте положения, успешно доведя дело до конца. Мы хотим, чтобы вы знали, что наша фирма гордится вами и сожалеет о том, что нам приходится расстаться”. Эффект от этого разговора, при котором были проявлены такт и уважение к работнику, заключается в том, что люди не чувствуют себя “униженными” при увольнении. Когда же возникает необходимость, они снова приходят поработать на эту фирму с добрыми чувствами.

Десятое правило управления мотивацией: большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые – удовлетворение. Поэтому, чтобы не вызывать напряженность в коллективе, следует использовать небольшие, но часто и многими получаемые поощрения.

Одиннадцатое правило: разумная внутренняя конкуренция – двигатель прогресса. Конструктивные формы соперничества, продуктивные конкурентные отношения способствуют выдвижению новых плодотворных идей, содействуют росту творческого потенциала и обеспечивают рост трудовой мотивации персонала.

Использование изложенных выше правил управления мотивацией в практике отечественных предприятий чрезвычайно важно. Как свидетельствует опыт зарубежных фирм и ряда отечественных компаний, совмещение психологических рычагов с внешними формами воздействия на персонал (поощрение, вознаграждение, похвала и т.п.) обеспечивает значительный эффект усиления трудовой мотивации работников.

Так, к примеру, основными нематериальными методами, способствующими повышению трудовой активности работников ОАО “Новотроицкое рудоуправление” (Донецкая область), являются следующие. На День металлурга производится награждение лучших работников акционерного общества Похвальными грамотами от Министерства металлургии Украины. Такими грамотами с соответствующими денежными премиями ежегодно награждают двух трех работников. Награждение проходит в торжественной обстановке в присутствии представителей от районной государственной администрации и поселкового Совета.

В рудоуправлении организовано соревнование между работниками и подразделениями, победители которого получают специальные дипломы. Трудящиеся предприятия имеют свою библиотеку, спортивный павильон, Дом культуры, базу отдыха на берегу Азовского моря. Все это способствует закреплению персонала на данном предприятии.

Усилению трудовой мотивации персонала во многом способствует создание благоприятного морального климата в коллективе. Богатый опыт в этом направлении имеет ЗАО “Завод “Южкабель” (г. Харьков) [30]. Социально-психологическая поддержка работников завода осуществляется в двух направлениях:

¨путем приглашения в акционерное общество выдающихся психологов-профессионалов экстракласса, специалистов по узким психологическим вопросам;

¨на основе работы штатного психолога, которому хорошо знакомы внутренние проблемы завода и который имеет доступ к конфиденциальной информации.

Психологи участвуют в специальных тренингах, направленных на создание у работников внутренней свободы и раскованности, а также установки на конструктивное изменение и саморазвитие.

Социально-психологическая поддержка сотрудников завода содержит также мероприятия, направленные на формирование их психологической готовности к переобучению, освоение техники делового общения с проигрыванием возможных критических ситуаций. На психологических семинарах и тренингах изучаются специальные переговорные техники, позволяющие достигнуть желаемых результатов за короткое время, ведется обсуждение ведущих этических ценностей и правил деловой этики.

Целью общепсихологических мероприятий, проводимых на заводе, является профилактика производственных конфликтов и оздоровление психологического климата, что служит надежной базой укрепления мотивационного механизма.

Как свидетельствует хозяйственная практика, становление рыночных отношений, формирование открытых и закрытых акционерных обществ в Украине объективно требует постоянного обновления знаний работников предприятий, освоения новых современных информационных технологий и технологических новаций с тем, чтобы не отстать от конкурентов. Все это требует серьезной социально-психологической работы в трудовых коллективах предприятий и постоянного аналитического консалтинга [28, с. 52 - 54]..

Надлежащие условия для усиления трудовой мотивации персонала, раскрытия творческого потенциала каждого работника созданы в ОАО “Концерн “Стирол” [3, с.57 - 58].

В концерне действует положение о звании “Лучший по профессии”. Присвоения этого звания производится по итогам работы за истекший год. Звание “Лучший по профессии” присваивается по 10 номинациям:

- “Лучший менеджер”;

- “Лучший технолог”;

- “Лучший специалист по ремонту электрооборудования и управляющих систем”;

- “Лучший специалист по информационным системам”;

- “Лучший в области исследований, разработок”;

- “Лучший в экономике”;

- “Лучший в области транспорта”;

- “Лучший в области строительства”.

В каждой номинации определяются три равнозначных призовых места для лучших представителей различных профессий, которые заносятся в Книгу почета концерна.

Богатый опыт морального стимулирования персонала накоплен на Новокраматорском машиностроительном заводе. Система признания трудовых заслуг, функционирующая на предприятии, включает широкий спектр социальных мер поощрения [18, с.389]. Так, для награждения победителей внутризаводского трудового состязания разработан комплект специальных дипломов. Ежемесячно информация о конкретных результатах деятельности производственных коллективов доводится до сведения всех работников завода на расширенном заседании Совета акционерного общества, где присутствуют руководители, председатели цеховых комитетов, председатели советов трудовых коллективов, подразделений и Ассоциации молодежи акционерного общества. Ход трудового соперничества освещается заводской газетой и радиовещанием.

На заводе установлены внутризаводские звания “Почетный новокраматорец”, “Ветеран труда НКМЗ”, “Заслуженный мастер-станочник НКМЗ” с вручением специальных удостоверений и денежного поощрения. Работники, добившиеся высших производственных результатов, заносятся на Доску почета и в Книгу почета НКМЗ.

Опыт ведущих отечественных компаний в области положительного морального стимулирования работников в новых условиях хозяйствования является весьма полезным для формирования действенного мотивационного механизма и на других отечественных предприятиях.

В то же время не стоит забывать и о том, что, помимо положительного подкрепления, в практике управления необходимо использовать в определенных ситуациях и метод стимулирования наказанием. Наказание – сложный способ активизации трудового поведения человека, ибо он всегда требует индивидуального подхода. Многие руководители, не знакомые с теорией этого вопроса, зачастую действуют непродуманно, наказывая подчиненных без учета их индивидуальных особенностей.

Весьма показателен в этом плане пример, приведенный профессором, членом-корреспондентом Академии педагогических и социальных наук М. Станкиным [23, с. 22 - 30]. По просьбе исследователей группа главных инженеров и директоров предприятий по программе, заложенной в компьютер, отвечала на поставленные вопросы с целью оценки их профессиональных, эмоциональных и поведенческих качеств. Полученные оценки ошеломили испытуемых – большинство из них получили “двойки” и “тройки”. Когда начали разбираться, оказалось, что ошибки не было. Действительно, директора и специалисты не учитывали тонкости, связанные с психологическими особенностями подчиненных. Так, на вопрос: “Следует ли наказывать одинаково за один и тот же проступок разных работников?” они единодушно дали положительный ответ. По их мнению, наказывать всегда нужно как можно жестче и всегда “на полную катушку”. Никто из опрошенных не подумал, что иногда бывает достаточным ограничиться шуткой или строгим взглядом в адрес нарушителей. Мера наказания должна быть строго индивидуальна и связана с личностными особенностями работников. Следует помнить, что целью наказания не является унижение человека. Уместно привести ставшие классическими слова Н.М. Карамзина: “Должно наказываться заблуждение с благородным жаром, но без злобы”. Основными ошибками руководителей современных предприятий, по мнению специалистов, являются следующие: бесконечные упреки, угрозы и напоминания о старых проступках; жесткие требования исправить сразу все недостатки в работе и поведении; придирки к подчиненным, имеющим собственное мнение по поводу определенных вопросов; наказание на волне плохого настроения и т.п.

Перед руководителем должна стоять задача не запугать подчиненного, а пробудить у него желание плодотворно работать. Однако снижение требовательности и панибратство также являются недопустимыми на производстве.

При наказании подчиненных следует руководствоваться следующими рекомендациями:

¨разных работников за одну и ту же провинность нужно наказывать по-разному – с учетом их индивидуально-психологических особенностей;

¨наказывать целесообразно не только за результат действия, а, в первую очередь, за осознанную недисциплинированность, лень, отсутствие прилежания, аморальные поступки;

¨в отличие от поощрения, наказание часто объявляется не сразу после совершения проступка, а спустя определенное время, чтобы дать работнику возможность обдумать свое поведение;

¨при вынесении наказания необходимо делать конкретные замечания по конкретному поводу;

¨наказание эффективно только в тех случаях, когда руководителя поддерживает коллектив, и поэтому его рекомендуется выносить публично. Однако в некоторых случаях бывает целесообразнее наказывать с глазу на глаз.

Итак, разумное применение методов поощрения и наказания является эффективным способом управления трудовым поведением работников и усиления их мотивации к труду.

8.3. Психологические причины снижения мотивированности работников

Разрабатывая действенную систему трудовой мотивации, менеджер должен учитывать основные психологические факторы, влияющие на трудовую активность работников. К ним можно отнести следующие [23, 27]:

- чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководства;

- отсутствие психологической и организационной поддержки;

- недостаток необходимой информации;

- чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

- отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

- неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

- некорректность оценки работника руководителем;

- недостаточный уровень заботы о мотивации сотрудника.

Указанные выше факторы подрывают у работника чувство уверенности в себе, в стабильности своего положения и возможности дальнейшего карьерного роста.

В специальной научной литературе по данной проблеме выделяют шесть основных стадий снижения трудовой мотивации: растерянность, раздражение, двойная роль (подсознательные надежды), разочарование, потеря готовности к сотрудничеству и заключительная стадия [28, с.284 - 286].

Первая стадия (растерянность) характеризуется симптомами стрессового состояния, связанного с непониманием работником причин сложившейся ситуации. Поиск ответов на вопросы типа: “Что происходит? С кем или с чем это связано?” - вызывают состояние нервной напряженности, хотя оно на этой стадии еще заметно не сказывается на результатах трудовой деятельности.

В качестве примера рассмотрим следующий случай. Сотрудника отдела Андрея Ивановича недавно назначили заведующим сектором одного из отделов научно-исследовательского института. Заведующий отделом Николай Петрович поставил перед ними задачу: написать квартальный отчет к определенному сроку, привлекая к работе всех сотрудников сектора. Андрей Иванович собрал подчиненных у себя в кабинете для распределения задания. Однако сотрудница Анна Николаевна сказала, что задание выполнять не будет, т.к. заведующий отделом только что поручил ей другую работу. Андрей Иванович был несколько удивлен: почему заведующий отделом не предупредил его об этом?

Если на этой стадии заведующий сектором обратится за разъяснениями к заведующему отделом или тот сам заметит его растерянность, то после обсуждения этого вопроса процесс подрыва интереса Андрея Ивановича к работе будет приостановлен.

Стадия 2 – раздражение. Если работник получает противоречивую информацию или чувствует, что ситуация не улучшается, то он начинает испытывать раздражение. Суть его поведения на этой стадии можно выразить следующими словами: “Я зол и не согласен мириться со сложившейся ситуацией”. При непосредственном общении работник либо замыкается в себе, либо занимает подчеркнуто оборонительную ситуацию.

В нашем примере, если Андрей Иванович не обратится за разъяснениями к непосредственному начальнику, а тот будет продолжать вмешиваться в сферу его компетенции, то их общение будет носить отпечаток сухости, лаконичности, подчеркнутой вежливости со стороны заведующего сектором. Мотивация к труду Андрея Ивановича несколько снизится, ибо руководитель ущемил его профессиональную гордость.

В случае откровенного разговора между ними ситуация еще может вернуться к норме.

Стадия 3 – двойственная роль (подсознательные надежды). Положение усугубляется. Подчиненный по-прежнему раздражен и начинает утаивать служебную информацию от руководителя, надеясь на его промах. Он избегает прямых контактов, хотя свою работу пока еще выполняет.

Если Николай Петрович продолжает вести себя по-прежнему и руководит подчиненными “через голову” заведующего сектором, то ситуация продолжает накаляться. Андрей Иванович начинает избегать прямых контактов с непосредственным руководителем, не обсуждает с ним служебную информацию, хотя работу свою выполняет еще на удовлетворительном уровне. Подсознательно он надеется на возможные промахи заведующего отделом, чтобы почувствовать себя победителем. Мотивация к труду заведующего сектором резко ослабляется. Однако еще можно восстановить его интерес к своим обязанностям после плодотворного разговора с непосредственным руководителем.

Стадия 4 – разочарование. На этой стадии теряется интерес к работе, страдают такие чувства, как уверенность в уважении со стороны подчиненных и сознание своего авторитета.

Андрей Иванович, чувствуя, что заведующий отделом с ним не считается, теряет интерес к своим обязанностям. Наступает разочарование и нежелание работать в этом коллективе.

Но даже на этой стадии заведующий отделом еще может предпринять попытку сохранить мотивацию к труду Андрея Ивановича, объяснив ему мотивы своего поведения в доверительной беседе и проявив к нему уважение.

Стадия 5 – потеря готовности к сотрудничеству. Отношение работника к труду на этой стадии можно обозначить словами: “Это не мое дело”. Он четко ограничивает свои обязанности, пытаясь их максимально сузить. Отношения с окружающими ухудшаются, разлад переносится на весь коллектив. Мотивация к труду еще более снижается, по сравнению с предыдущей стадией.

В нашем примере Андрей Иванович уже не настроен выполнять обязанности заведующего сектором и его отношение к заведующему отделом переносится на подчиненных. Эффективность труда резко снижается.

Стадия 6 – заключительная. Человек окончательно разочаровывается в своей работе и может отказаться от своей должности или перейти на другое место.

Учет психологических особенностей трудовой мотивации является необходимым элементом работы по управлению персоналом. Снижение внимания к этим факторам может вызвать конфликтные отношения в коллективе, дестабилизировать отношения на всех уровнях управления и заметно сказаться на результатах трудовой деятельности работников. Для достижения высокого уровня мотивированности персонала необходимо проведение тщательно спланированной и систематически проводимой работы по улучшению производственных взаимоотношений, снижению уровня конфликтности и созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Какие группы нематериальных методов усиления трудовой мотивации Вам известны?

2. Перечислить организационные нематериальные методы мотивации.

3. Охарактеризовать социально-психологические методы воздействия на мотивацию работников.

4. Какова роль обучения, переподготовки кадров и карьерного роста в усилении трудовой мотивации?

5. Какие правила управления мотивацией персонала Вам известны?

6. Привести примеры использования социально-психологических методов активизации трудовой деятельности и повышения заинтересованности в труде работников отечественных предприятий.

7. Какие психологические факторы влияют на трудовую активность работников?

8. Проанализировать основные стадии снижения трудовой мотивации и указать пути ее усиления.

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учебн. пособие. – К.: МЗУУП, 1994. – С.94 - 132, 210 - 297.

2. Балашов Ю.К. Деятельность менеджеров в кадровой политике корпораций // Труд за рубежом. – 2001. - №3 (51) – С. 90 - 185.

3. Белоусов Л.В., Назаренко В.В., Батченко Л.В., Стрюковский Г.П. Кадровая политика предприятия: теория и практика // Менеджер. – 1999. – №2(4) – С.54 - 66.

4. Бунтовская Л.Л. Управление трудовой мотивацией на промышленном предприятии // Автореф. на соиск. уч. степ. канд. экон. наук. – Донецк, 1995. - 26 с.

5. Дементьев Н. Не кнут, а пряник. Одиннадцать правил управления мотивацией // Соц. труд. – 1991. - №3. – С. 86 - 89.

6. Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала. – К.: МАУП, 2001. – С.61 - 75.

7. Дудка Н.И. Эволюция процесса подготовки научных кадров высшей квалификации в Украине в переходной экономике // Регіональні перспективи. Мотивація ефективної праці в ринкової економіці. – Кременчук: Перспектива. - 2001. - №3-4. – С.73 - 76.

8. Еськов А.Л., Бунтовская Л.Л. Мотивация труда в системе корпоративного менеджмента. Теория и практика. – К.: Наук.світ, 2003. - 73 с.

9. Еськов А.Л., Кулийчук В.И. Менеджмент мотивации труда станочника. – Донецк. ИЭП НАН Украины, 2003. – С. 70 - 80.

10. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч.посібник. – К.: КНЕУ, 1998. – С.173 - 188.

11. Колот А.М. Мотивація персоналу: Підручник. – К.: КНЕУ, 2002. – 337 с.

12. Копытина Т.И., Елисеева Н.А. Повышение квалификации работников в контексте трудовой мотивации / Экономика промышленности. Экономика Украины на пороге третьего тысячелетия. – Донецк: ИЭП НАН Украина, 2000. – С.92 - 93.

13. Кравченко А.И. Социология менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 1999. – С.174 - 176.

14. Лукьянченко Н.Д., Муромец Н.Е. Исследование взаимосвязи между обучением и индивидуальной мотивацией персонала // Проблеми формування ринкової економіки. Управління людськими ресурсами: проблеми теорії та практики. – К.: КНЕУ. 2001. – С.571 - 578.

15. Новикова О.Ф., Амоша А.И., Новак И.Н., Бунтовская Л.Л. и др. Социальные проблемы: оценка и пути решения. – Кн.1. – К.: Наук.думка, 1995. – С. 88 - 96, 180 - 267.

16. Панков В.А. Управление стоимостью наукоемкого машиностроительного предприятия: теория и практика. - К.: Наук.думка, 2003.- С.365 - 392.

17. Своргун О., Дьякова Д., Новикова А., Пасс Ю. Обучение менеджеров по персоналу как условие достижения стратегических целей компании // Упр.персоналом. – 2002. - №12. – С. 30.

18. Скударь Г.М. Управление конкурентоспособностью крупного акционерного общества: проблемы и решения. – К.: Наук.думка, 1999. – С. 354 - 372.

19. Скударь Г.М., Панков В.А., Еськов А.Л., Орлова Н.А., Бунтовская Л.Л. Социальная стратегия акционерного общества в условиях становления рыночных отношений. – К.: Техніка, 1998. – С. 28 - 38.

20. Скударь Г.М. Панков В.А., Еськов А.Л. , Орлова Н.А., Вовченко А.А., Бунтовская Л.Л. Мотивация к труду в условиях перехода к рынку. – К.: Техніка, 1995. – С. 47 - 69, 85 - 105.

21. Сладкевич В.П. Мотивационный менеджмент: Курс лекций. – К.: МАУП, 2001. – С. 75 - 100.

22. Слейтер Р. Стань лучшим или проиграешь! 31 секрет лидера от Джека Уэлча, легендарного управляющего “Дженерал Электрик”. – М.: Лори, 2000. – 142 с.

23. Станкин М. Алгоритм стимуляции наказания // Упр. персоналом. – 1996. - №8. – С. 22 - 80.

24. Сурков С., Тятенков О. Влияние фактора времени на мотивацию сотрудников организации // Упр. персоналом. – 2002. - №11. – С. 67 - 69.

25. Тимошенко И., Соснин А. Мотивация личности и человеческих ресурсов. – К.: Изд-во Европейского ун-та, 2002. - С 312 - 319.

26. Уткин Э.А. Основа мотивационного менеджмента. – М.: Тандем, 2000. – С. 24 - 30, 106 - 109, 185 - 191, 210 - 214, 260 - 321.

27. Хает Г.Л., Еськов А.Л. Управление мотивацией труда и оптимизация его среды. – Донецк: ИЭП НАН Украины, 2000. – С. 316 - 323.

28. Хает Г.Л., Кулийчук В.И., Бунтовская Л.Л. Оценка эффективности методов мотивации при построении системы мотивации труда / Сб. трудов: Экономика промышленности. Экономика Украины на пороге третьего тысячелетия – Донецк: ИЭП НАН Украины, 2000. – С. 359 - 368.

29. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – СПб. Энергоатомиздат, 1997. – С.271 - 286.

30. Шпаков Ю. Профессия 2000 года: производитель советов // Персонал. – 1995. - №4. – С. 52 - 54.

31. Шрамченко Т.Б. Современный менеджмент // Российский экон. журнал. 1995 . - №10. – С. 63 - 67.

32. Шушляпин О., Золотарев В. Активизация человеческого духа. // Персонал. – 1998. - №2. – С.61 - 65.