Глава 9. Социально-психологические методы управления трудовой мотивацией отдельных групп работников и коллективов

9.1. Мотивирование персонала с учетом особенностей мотивационных типов работников

9.2. Социально-психологические методы мотивации коллективов

9.3. Корпоративная культура в системе трудовой мотивации персонала

Цель: рассмотреть методы мотивации труда отдельных групп работников и целых коллективов; определить место корпоративной культуры в системе трудовой мотивации персонала.

Ключевые слова: мотивационные группы, мотивационные типы, трудовые ценности, морально-психологические мотивы антиобщественного поведения, мотивация коллективов, корпоративная культура, коучинг.

9.1. Мотивирование персонала с учетом особенностей мотивационных типов работников

Формирование эффективного механизма мотивации персонала в рыночных условиях хозяйствования невозможно без учета особенностей мотивационных типов работников.

В специальной литературе приводятся различные типологии работников, рассматриваемые с точки зрения структуры их трудовой мотивационной сферы. Одной из наиболее удачных является классификация Г.Л. Хаета и соавт. (табл. 9.1) [13 ,с.13].

В соответствии с классификацией, предложенной названными авторами, все работники подразделяются на два мотивационных объединения: А – “Производитель” и Б – “Потребитель”. Категория А базируется на том, что человек в процессе и в результате труда дает другим, а категория Б отражает преимущественно то, что человек берет себе (или хочет получить), выполняя работу. Внутри мотивационных объединений авторы выделяют ряд мотивационных групп. К мотивационному объединению “Производитель”, по данной квалификации относятся следующие мотивационные группы: “Социоцентрист”, “Трудоцентрист” и частично - “Социоюзер”. В объединение “Потребитель” входит один из типов группы “Социоюзер” и тип “Биоцентрист”.

Более детальное подразделение мотивационных групп на мотивационные типы и характерные для них трудовые ценности можно проследить по табл. 9.1.

При разработке систем мотивации персонала чрезвычайно важно учитывать особенности поведения работников каждого типа. Однако в современных условиях особое внимание следует уделять и таким категориям, как “новатор”, “ученый”, “предприниматель”.

Таблица 9.1 Структура трудовой мотивационной сферы

Мотивационные объединения	Мотивационные группы	Мотивационные типы	Трудовые ценности
А “Производитель”	1. “Социоцентрист”	1.1. “Альтруист”	1.1.1. Польза для общества, государства 1.1.2. Польза для своего коллектива
		1.2. “Наставник”	1.2.1. Возможность опекать 1.2.2. Возможность передавать опыт 1.2.3. Возможность учить
		1.3. “Коллективист”	1.3.1. Хорошие товарищи по работе 1.3.2. Возможность общения
Б “Потребитель”	2. “Трудоцентрист”	2.1. “Мастер”	2.1.1. Возможность дости-жения совершенства в работе 2.1.2. Интересная работа 2.1.3. Работа, соответст-вующая способностям 2.1.4.Отсутствие диктата руководства, жестких рамок для деятельности
		2.2. “Моралист”	2.2.1 Работа как долг
		2.3. “Ученый”	2.3.1. Возможность создавать новое знание 2.3.2. Возможность приоб-ретать новые знания, процесс учебы
		2.4. “Новатор”	2.4.1. Возможность творчества 2.4.2. Возможность изобретательства 2.4.3. Нонконформизм
		2.5. “Предприниматель”	2.5.1. Возможно более полная самостоятельность 2.5.2. Возможность игры, риска 2.5.3. Возможность иметь свое дело
	3. “Социоюзер” (использующий социум)	3.1. “Командир”	3.1.1. Возможность управлять людьми 3.1.2. Возможность лидерства 3.1.3. Возможность принимать стратегические решения
		3.2. “Честолюбие”	3.2.1. Успех, признанный другими 3.2.2. Уважаемая работа, высокий социальный статус 3.2.3. Возможность продвижения по службе 3.2.4. Превосходство в трудовом соперничестве
	4. “Биоцентрист”	4.1. “Сибарит”	4.1.1. Удобный регламент, малое время работы 4.1.2. Отсутствие перегрузок, легкая работа 4.1.3. Надежное будущее, сохранение рабочего места
		4.2. “Эгоист”	4.2.1. Хороший заработок 4.2.2. Социальная поддержка

Управленческие взаимоотношения с творческими личностями всегда представляли определенные трудности, ибо новаторская деятельность предполагает разрушение устоявшихся норм и представлений, а следовательно, нередко входит в противоречие с деятельностью предприятия и управляющих.

А. Митин, исследуя этот аспект формирования эффективной трудовой мотивации, выделяет особенности поведения творческих, талантливых работников, которые могут привести к конфликтным взаимоотношениям и к снижению трудовой мотивации в коллективе [4].

Прежде всего, одаренные люди решают проблемы, с которыми зачастую не могут справиться их коллеги. При этом нередко у них появляется эффект “ореола” - преувеличенные ожидания подобных же действий от остальных членов коллектива. Это зачастую приводит к конфликтам и отторжению талантливых людей от основной массы работников.

Кроме того, талантливые, способные люди обычно стремятся преуспеть в работе. Однако в некоторых случаях их пытаются “усреднить”, сделать такими же, как все. Тогда они могут уходить в себя, зажимать свои способности – и организация теряет эти таланты.

Некоторые одаренные люди иногда демонстрируют собственные знания, превращая окружающих в предмет насмешек. В этом случае “всезнайки” наталкиваются на отчуждение, неприятие коллег.

Талантливые, творческие люди обладают также и такими особенностями, как:

- склонность к импровизации, действиям не по правилам, риску, что нередко приводит к затруднениям в делах, требующих точности и пунктуальности;

- восприятие обыденного с недовольством и раздражением;

- самостоятельность, независимость в суждениях;

- постоянное стремление к инновациям.

Некоторые специалисты, в частности А. Митин, разработали соответствующие рекомендации руководителям трудовых коллективов по использованию творческого потенциала одаренных и талантливых людей, которые в обобщенном виде сводятся к следующему

· Избегайте с талантливыми людьми длинных объяснений и нравоучений. Они многое понимают с полуслова.

· Уважайте в людях индивидуальность и неповторимость. Не загоняйте их в “прокрустово ложе” своих представлений.

· Приветствуйте и поощряйте разногласия в идеях и мнениях (если дискуссии ведутся на деловой основе, а не на волне эмоций).

· Дайте возможность творчески настроенным работникам активно участвовать в принятии решений и формировании планов.

· Постарайтесь обеспечить персональное признание успехов и достижений ваших работников и соответствующее конкретное вознаграждение за каждое достижение.

· Организуйте работу таким образом, чтобы наиболее перспективные работники не были загружены конкретными задачами целый день.

· Время от времени представляйте работникам возможность осуществлять их идеи, не подвергая их заранее критике. Предусмотрите разумный допуск на ошибку.

· Разъясните подчиненным, какое давление они часто неосознанно оказывают на своих талантливых коллег, подталкивая их тем самым на путь конформизма, препятствуя новаторству, неординарности, оригинальности идей и замыслов.

· Не ограничивайте талантливых людей рутинными работами, а развивайте их интересы и ставьте перед ними новые, увлекательные задачи.

· Делайте все, чтобы избежать общественного неодобрения талантливых людей.

Для поддержания в трудовом коллективе творческих, бесконфликтных взаимоотношений, одаренным людям также следует придерживаться определенных правил поведения, в частности:

· стараться переводить свои идеи на язык, доступный для понимания других;

· высказывать критику в адрес своих коллег с позитивных позиций, с желанием помочь;

· стараться не быть воспринятым в качестве агрессора, личности, доминирующей за счет своего ума;

· необходимо давать возможность другим сохранять свое достоинство, проявляя уважение к их индивидуальной точке зрения.

Выполнение этих рекомендаций позволит сохранить добрые отношения в коллективе, повысить трудовую активность работников и усилить их мотивацию.

В ходе организации трудового процесса важно учитывать особенности работников, относящихся к такому мотивационному типу, как “мастер”. Такие работники трудятся ради любимой работы, полностью реализуются в ней, но требуют предоставления определенной свободы и отсутствия диктата руководства. Главным мотивационным рычагом для них будет обеспечение интересной работой и создание необходимых условий для достижения совершенства в ней.

Для “социоцетристов” важны добрые отношения с коллегами, возможность приносить пользу людям, передавать им свой опыт.

Тип “командира” мотивируется предоставлением ему возможности руководить людьми. Однако, если стремление к власти сопровождается гипертрофированными честолюбивыми помыслами и (или) низкими моральными качествами, то управление такими людьми требует определенной осторожности.

Работники, относящиеся к мотивационной группе “биоцентристов” (“сибариты”, “эгоисты”), не склонны к самоотдаче. Поэтому методы активизации их трудовой деятельности достаточно индивидуальны и связаны либо с жесткими мерами принуждения, либо с предоставлением им хорошей зарплаты и надежной социальной поддержки.

В экономической литературе имеются и другие предложения по мотивационной типологии работников, заслуживающие внимания практических работников. Так, Б.И. Курашвили выделил четыре основные типа работников на предприятии с разным отношением к труду (сверхнормативный, нормативный, субнормативный и ненорматиный). Дополнив его выводы описанием адекватных форм поведения, В.А. Спивак предложил следующую классификацию (табл. 9.2) [9, с.87].

Таблица 9.2. Типы работников и формы их трудового поведения

Тип работника	Процент	Степень мотивации к труду	Форма поведения
Сверхнормативный, исключительно добросовестный	5	Идеальная мотивация и стимулирование	Инновационное, экономическое, стратификационное (стремление к изменению своего статуса, страты)
Нормативный, достаточно добросовестный	60	Достаточная мотивация и стимулирование	Экономическое и организационное
Субнормативный, недостаточно добросовестный	30	Мотивы неясные, стимулирование неадекватное	Характерологическое, деструктивные формы
Ненормативный, недобросовестный	5	Мотивы неясны, стимулов нет	Характерологическое, деструктивные формы

Особого внимания требует работа по выявлению мотивов субнормативных и ненормативных работников.

Как совершенно справедливо отмечают И. Тимошенко и А. Соснин, “антиобщественное отношение к труду и поведению в условиях рыночной экономики стало в нашей стране более выпуклым, обостренным. Жесткая и порой беспощадная конкуренция на рынке труда и услуг, выраженная эгоцентричность и стремление противостоять законам, а нередко и нарушать их, желание любой ценой добиться успеха – это и многое другое толкает личность, целые группы людей и организаций на антиобщественные действия и поступки, аморальность и даже преступления” [10, с.428 - 429].

Анализируя морально-психологические мотивы, приводящие к ненормативному поведению, И. Тимошенко и А. Соснин выделяют, прежде всего, следующие [10, с. 431]:

· человек поддается легким материальным и трудовым заработкам, взяткам, целевым “подаркам”;

· уверенность человека скрыть свои действия и остаться безнаказанным;

· отсутствие или нежелание контроля и самоконтроля;

· слабое проявление воли;

· человека могут подтолкнуть к ненормативному поведению нужда, голод, зависть, страсть, лень, нездоровое соперничество и т.д.

Один из наиболее распространенных способов борьбы с подобными проявлениями – увольнение работника. Однако не следует забывать и об арсенале иных средств воздействия, включая разъяснительную и воспитательную работу, наказание с использованием различных материальных и моральных мер.

Индивидуальный подход к определенным категориям работников с точки зрения усиления их мотивированности предполагает изучение особенностей организационного поведения женщин. Многочисленными исследованиями доказано, что существуют значительные различия в мотивации труда женщин и мужчин. Женщины отличаются большей эмоциональностью, склонностью к сменам настроения, большей, чем у мужчин, окрашенностью рабочих отношений в личностные тона. Следовательно, их трудовая активность во многом определяется благоприятным моральным климатом в коллективе, добрыми отношениями с коллегами. Однако существуют определенные категории женщин, требующие своеобразной мотивации. Так, обеспеченные, работающие не из-за экономической необходимости женщины заинтересованы в самореализации и удовлетворении потребности в общении. Женщины, обеспечивающие свою семью самостоятельно, требуют, прежде всего, материального стимулирования.

Психологами установлено, что социально защищенные женщины, если они счастливы в браке, придают меньшее значение взаимоотношениям с коллегами. В том случае, если женщина живет одна, для нее на первый план выходит работа и стремление к контактам с другими людьми.

Как свидетельствует хозяйственная практика, женщина-руководитель обычно вызывает психологический дискомфорт у подчиненных мужчин. Для того, чтобы создать благоприятную психологическую обстановку и высокую мотивированность своих подчиненных, ей необходимо прикладывать определенные усилия. В частности, ей следует всегда помнить, что женщина-руководитель, перенимающая худшие мужские качества (грубость, крикливость и т.п.) обычно не пользуется авторитетом у подчиненных.

В свою очередь, мужчине-руководителю, чтобы успешно руководить женщинами и мотивировать их к эффективному труду, следует учитывать их психологические, биологические и социокультурные особенности. Под последними понимаются общепринятые в обществе стандарты поведения и сложившееся ролевые стереотипы (ориентация женщины на воспитание детей, ценности семьи, помощь мужу).

Индивидуальный подход к различным категориям работников, учет их специфических особенностей и требований значительно повышают эффективность работы в области усиления мотивации труда персонала и активизации его трудовой активизации.

9.2. Социально-психологические методы мотивации коллективов

Индивидуальная мотивация работников не может быть автоматически перенесена на мотивацию коллективов, которые реагируют на стимулы несколько иначе, чем их отдельные члены.

Трудовой коллектив как единый организм имеет свои собственные параметры и признаки, мотивы, его объединяющие, принципы организации и существования. На базе единой цели деятельности, общих традиций, обычаев и норм формируется общеколлективное сознание, которое определяет и направляет поведение работников данного коллектива.

Для успешной мотивации всей группы (коллектива) руководитель должен знать типы групповых мотивов и уметь их ранжировать по степени интенсивности. Иерархия мотивов группы представлена на рис. 9.2 [8 ,с.142].

Первая ступень – это самые слабые групповые мотивы. Объединение работников в этом случае происходит под влиянием случая, давления, совпадения интересов.

На второй ступени общие мотивы более сильны, и они базируются на совместных представлениях, возникающих на эмоциональной основе (ненависть, симпатия, поклонение, хобби и т.п.).

Мотивы третьей ступени еще более сильные. Людей, в этом случае объединяет групповой дух (групповая солидарность, общие склонности или групповая ненависть). Группы в этом случае могут формироваться из стремления в безопасности, на базе солидарности и т.п.

Четвертая и пятая ступени связаны непосредственно с мотивацией коллективов. Мотивы этих уровней достаточно сильны (причем, мотивы пятой ступени сильнее, чем четвертой). На четвертом уровне доминируют стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух, на пятом - стремление к общей цели (возможно труднодостижимой), которое разделяется всеми членами коллектива.

Так, к примеру, “дерзкой” целью ЗАО НКМЗ, разделяемой всеми членами коллектива завода, является: “Стать равным среди лучших на мировом индустриальном рынке, производить лучше и лучше”. Выступая перед трудовым коллективом, президент акционерного общества “Новокраматорской машиностроительный завод”, народный депутат Украины Г.М. Скударь подчеркнул: “Мы должны создать новый облик завода. Мы должны четко определить, какие ниши в рынке будет занимать НКМЗ, какие виды продукции потребуются заказчикам в 2010 году, какие новые разработки необходимо выполнить, чтобы соответствовать рынку через семь лет” [7 ,с.3].

Обобщая исследования по мотивационному менеджменту и практический опыт, можно констатировать, что на общеколлективную мотивацию оказывают влияние следующие факторы [8 ,с.143 - 148].

1. Качественный состав коллектива (пол, возраст, профессии, личностные качества, интеллектуальный уровень работников).

2. Групповые нормы – неписаные законы и правила поведения, которые постепенно складываются в любом коллективе. Подчинение групповым нормам поддерживаются групповыми санкциями.

3. Пространственное расположение членов коллектива. У каждого работника должно быть свое рабочее место и достаточное личное пространство (в котором находится его тело). Взаимное расположение рабочих мест должно быть тщательно продуманным. В частности, если руководитель группы имеет рабочее место в общем пространстве среди подчиненных, то это может в одних случаях способствовать развитию их инициативы, а в других – формировать чувство раздраженности, дискомфорта.

4. Сплоченность коллектива, т.е. единство его членов, согласованность их совместной деятельности. Члены сплоченного коллектива обычно хорошо мотивированы на общую работу и повышение эффективности своей деятельности.

В таком коллективе обычно проявляется синергический эффект совместной деятельности, повышается удовлетворенность трудом и улучшаются его результаты.

5. Статусы и роли членов коллектива. Статус - это положение, занимаемое человеком в системе социальных отношений коллектива. Он определяется опытом, образованием, информированностью, возрастом, занимаемой должностью, способностями и т.п. Повышение статуса работника является обычно достаточно сильным мотивирующим стимулом.

Для усиления трудовой мотивации работников менеджер должен умело воздействовать на статусное положение членов коллектива, например, пытаться повысить статус скромных, но ценных сотрудников, сдерживать слишком активных, но недостаточно компетентных работников.

Роль – это шаблон поведения, предписываемый определенному статусу или ожидаемый от него. В нормально функционирующем коллективе его члены обычно играют два типа ролей:

· целевые, связанные с выполнением должностных обязанностей;

· поддерживающие, направленные на поддержание хороших взаимоотношений и активизацию деятельности работников.

Умелое сочетание этих типов ролей в коллективе способствует созданию нормальной рабочей атмосферы и благоприятного морального климата, что, в свою очередь, повышает мотивированность работников.

Исследования И. Тимошенко и А. Соснина [10, с.322], показали, что важным фактором, влияющим на усиление трудовой мотивации работников, является также обеспечение внутригрупповых коммуникативных связей. Люди, отстраненные от основных информационных потоков, чувствуют себя изолированными от остальных членов коллектива, что вызывает негативные эмоции и снижение уровня трудовой мотивации.

Учитывая вышесказанное, рекомендации менеджерам по усилению мотивации коллективов можно свести к следующему [8, 10]:

· необходимо организовывать общеколлективные информационные каналы для своевременного освещения основных производственных вопросов (газеты, выпускаемые на предприятиях, стенная печать, собрания, устные сообщения и т.п.);

· группы следует формировать с учетом совместимости работников;

· с целью развития у работников чувства принадлежности к коллективу желательно почаще (насколько это целесообразно) собирать их вместе, привлекать к общегрупповым мероприятиям;

· руководитель должен практиковать участие членов коллектива в принятии решений;

· цели, которые выдвигаются перед коллективом, должны быть конкретные, достижимые, вознаграждаемые;

· менеджеру следует вовремя выявлять “узкие места”, конфликтные ситуации и грамотно управлять развитием конфликтов с целью снижения эмоционального напряжения в коллективе;

· необходимо сдерживать стремление чрезмерно активных сотрудников к доминированию и притеснению более скромных, ущемлению их личного достоинства.

9.3. Корпоративная культура в системе трудовой мотивации персонала

Важной составляющей решения практических задач в области усиления трудовой мотивации работников является корпоративная культура. Нельзя ждать от работников полной отдачи, если они не объединены общими идеалами, объединяющей идеей, базовыми принципами, ценностями и убеждениями, идеологией управления, едиными верованиями, ожиданиями и нормами. Все вышеперечисленное и составляет основу корпоративной культуры предприятия (организации).

Целью корпоративной культуры является обеспечение высокой эффективности труда на базе формирования действенной системы мотивации работников, воспитание у персонала отношения к предприятию (организации) как к своему дому, развитие способности и в деловых, и в личностных отношениях опираться на установленные нормы поведения, решать любые проблемы на основе взаимного уважения и доверия.

Термин “корпоративная культура” не является единственным, обозначающим “дух” организации. В научной литературе в качестве синонимов употребляются также такие понятия, как “идеология организации”, “организационная культура”, “деловая культура” и др.

Корпоративная культура определяет, какое поведение работника является значимым, ценным для предприятия (организации). Как считает Э. Уткин: “Смысл корпоративной культуры состоит в том, чтобы ценности компании и человека совпадали” [12, с.338]. При этом важны и внешние проявления (стиль одежды, атрибутика, дизайн и т.п.).

На формирование корпоративной культуры оказывают влияние не только внутренние, но и внешние по отношению к предприятию (организации) факторы: религия, менталитет народа, уровень развития культуры и экономики и др.

Несмотря на то, что корпоративная культура является достаточно абстрактным понятием, на ряде отечественных предприятий (организаций) ее основные принципы зафиксированы документально соответствующими приказами и положениями.

В частности, на Новокраматорском машиностроительном заводе разработаны “Положение о корпоративной культуре”, положения “Трудовая этика работника” и “Трудовая этика руководителя”. К числу базовых принципов корпоративной культуры ЗАО НКМЗ, схематично представленных на рис. 9.2, отнесены следующие [6, с.410 - 414]:

- дисциплина и исполнительность;

- уверенность в лучшем будущем и способность к выживанию;

- деловитость и предприимчивость;

- смелость и сознательный риск;

- ответственность и долг;

- творчество и инициатива;

- компетентность и высокий профессионализм;

- порядочность, взаимоуважение и взаимопомощь;

- трудолюбие и самосовершенствование;

- преданность фирме (“Мой завод – моя семья”).

Девиз трудового коллектива – преодоление, умение противостоять ударам быстро меняющейся рыночной среды.

Помимо морально-нравственного аспекта, корпоративная культура ЗАО НКМЗ включает и знаково-символическую составляющую (знаки форменного стиля предприятия, его символы, обряды).

Реализация базовых принципов корпоративной культуры осуществляется в ЗАО НКМЗ через систему коллективно-договорных отношений, внутрифирменных приказов, распоряжений, должностных инструкций и локальных нормативных актов. Эти документы и мероприятия нацеливают коллектив предприятия на повышение престижности высокопродуктивного труда, понимание необходимости достижения мирового уровня по качеству выпускаемой продукции, осознание ответственности, формирование высоких моральных качеств, активизацию трудовой деятельности работников. Тем самым создаются условия для высокой мотивированности персонала и повышения заинтересованности работников в конечных результатах труда. Сотрудничество ЗАО НКМЗ с многими зарубежными партнерами, участие в международных выставках, неоднократные победы в тендерах, сертификаты качества продукции являются наглядным подтверждением результативности деятельности предприятия.

Работа в области создания корпоративной культуры на современном этапе ведется не только на промышленных предприятиях, но и в различных организациях, в частности, в высших учебных заведениях. Так, например, в Донбасской государственной машиностроительной академии (ДГМА) основные принципы корпоративной культуры закреплены приказом. Ее иерархическая структура представлена на рис 9.3 [13, с. 301].

На высшем уровне корпоративной культуры ДГМА находится общая этика, смысл жизни и деятельности; на втором, более низком – потребности людей; на третьем – основа корпоративной культуры: ее миссия, цели, деловые принципы; на четвертом, низшем уровне – зримые способы проявления корпоративной культуры.

Особенно важно, как считают Хает Г.А. и Еськов А.Л. [13, с. 303 - 309], чтобы все сотрудники организации осознавали и воспринимали ее корпоративную миссию, т.е. предназначение. Корпоративная миссия ДГМА – выпускать инженеров и экономистов для машиностроительного комплекса Украины, работая по прямым заказам предприятий, особенно тяжелого машиностроения, обеспечивая высокий уровень подготовки благодаря использованию потенциала известных научных школ и в качестве базы – уникальные предприятия г. Краматорска.

Основными деловыми принципами корпоративной культуры ДГМА являются следующие.

· Мы работаем для будущего, для предприятий XXI в., которые составят основу экономического процветания Украины и ее духовного возрождения.

· Нравственность, интеллект, стремление к постоянной учебе, умение приобретать знания и сами знания – то, что мы должны развивать у студента.

· Центр внимания преподавателя – личность студента, центр внимания руководства и персонала – личность преподавателя.

· Нет неспособных студентов, нет “серых” преподавателей!

· Ни дня на месте! Каждые 2-3 года – новые решения в науке, преподавании, воспитании, организации работы. Каждые 4-7 лет – ступень в статусе.

· Приверженность интересам кафедры, приверженность вузу, преданность профессиональному долгу.

· Преподаватель вуза – подвижник науки, педагогики, носитель высоких жизненных ценностей.

Зримыми способами проявления корпоративной культуры в ДГМА являются символы, ритуалы, проведение праздников, гимн академии, стиль поведения, фирменные деловые календари и наборы “Тайм менеджер”, включающие электронные книжки, сотовый телефон и другие принадлежности.

Важной вехой в укреплении корпоративной культуры в ДГМА явилось создание в 1999 г. Совета по корпоративной культуре.

Ориентация работников на определенные трудовые ценности, формирование гордости за свой коллектив, безусловно, способствуют усилению трудовой мотивации персонала. Главная задача сегодня, в условиях формирования рыночной экономики, – заменить принуждение побуждением. Именно этому способствует формируемая на отечественных предприятиях и в организациях корпоративная культура. Как свидетельствует зарубежный опыт, ее созданию во многом может способствовать использование метода коучинга, который соединяет в себе два ключевых процесса: организацию качественного выполнения работы и развитие персонала на основе растущего самосознания, ответственности, самомотивации и удовлетворенности своей деятельностью.

Рост уровня сознания – основная цель коучинга. “Пряник и кнут – распространенные и убедительные мотиваторы, - пишет Джон Уитмор. - Но если вы обходитесь с людьми как с ослами, они и будут действовать как ослы … Можно загнать лошадь в воду, но нельзя заставить ее пить эту воду” [11].

Коучинг – это новое видение людей, новое отношение к ним и системе их обучения, это изменение культуры компании. Более глубокое изучение коучинга и применение его в отечественной практике мотивации является важным звеном работы в этом направлении.

Создание действенной системы мотивации невозможно без использования социально-психологических рычагов управления процессами активизации трудовой деятельности работников. Дальнейшая разработка этих вопросов как в теоретическом, так и в практическом плане будет способствовать выводу отечественной экономики на более высокий уровень развития.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Какие мотивационные объединения, группы и типы вам известны? Какие трудовые ценности для них характерны?

2. Проанализировать особенности мотивации творческих, талантливых людей.

3. Какие рекомендации по использованию творческого потенциала одаренных работников Вы могли бы привести?

4. Какие правила должны соблюдать одаренные (способные, талантливые) работники при общении с коллегами?

5. Охарактеризовать мотивационные особенности сверхнормативных, нормативных, субнормативных и ненормативных работников.

6. Какие этапы групповых мотивов Вам известны? Как они располагаются в иерархической пирамиде?

7. Какие факторы оказывают влияние на общеколлективную мотивацию?

8. Что можно порекомендовать менеджерам для усиления мотивации коллективов?

9. Что такое “корпоративная культура” и каково ее место в системе мотивации персонала?

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Белоусов Л.В., Назаренко В.В., Батченко Л.В., Стрюковский Г.П. Кадровая политика предприятия: теория и практика // Менеджер. – 1999. – №2(4) – С.54 - 66.

2. Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала. – К.: МАУП, 2001. – С.8 - 15, 22 - 24.

3. Еськов А.Л., Бунтовская Л.Л. Усиление влияния мотивационного менеджмента на трансформацию трудового менталитета: предпосылки и пути решения // Сб.: Вісник Технологічного університету Поділля. Економічні науки. – Т.1, ч.1. – Хмельницький, 2002. – С.115-119.

4. Митин А. Управленческие взаимоотношения с талантливыми людьми // Упр. персоналом. – 2000. - №3(45) – С. 15 - 19.

5. Панков В.А., Еськов Л.Л, Бунтовская Л.Л., Кулийчук В.И., Бортникова А.В. Трудовые ценностные ориентации станочников ЗАО НКМЗ / Продуктивність – Краматорськ. – 1999. - №3. – С.20 - 23.

6. Скударь Г.М. Управление конкурентоспособностью крупного акционерного общества: проблемы и решения. – К.: Наук.думка, 1999. – С. 354 - 414.

7. Скударь Г.М. Дыхание за спиной // Вестник НКМЗ. – 2003. - №18 (8876) – С.3.

8. Сладкевич В.П. Мотивационный менеджмент: Курс лекций. – К.: МАУП, 2001. – С. 25 - 101, 130 - 159.

9. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Уч. пособие. – С-Петерб., Москва – Харьков – Минск, 2000. – С. 86 - 88.

10. Тимошенко И., Соснин А. Мотивация личности и человеческих ресурсов. – К.: Изд-во Европейского ун-та, 2002. – С. 313 - 315.

11. Уитмер Джон. Коучинг – новый стиль менеджмента и управления персоналом. – М.: Финансы и статистика. – 2000. – 100 с.

12. Уткин Э.А. Основа мотивационного менеджмента. – М.: Тандем, 2000. – С. 322 - 346.

13. Хает Г.Л., Еськов А.Л., Хает Л.Г., Медведева О.А., Кудлатов Д.В. Структура мотивационной сферы человека. Трудовая технология // Продуктивність. – Краматорск. – 1999. - №3. – С.11- 19.