Рис. 8 – Механизм управления трудовым поведением

Вторичные потребности вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта, то есть по природе являются психологическими. Например: потребность успеха, уважения, привязанности, власти, принадлежности и т. п.

Потребности распределяют на группы также по признаку насыщаемости:

насыщаемые,
трудно насыщаемые,
ненасыщаемые.

Мотив (фр. – побудительная причина, повод к действию) – активная движущая сила, определяющая поведение живых существ. Поведение человека всегда мотивировано.

Значение процесса мотивации трудовой деятельности чрезвычайно велико, поскольку система мотивов работающих является непосредственной причиной их поведения. Руководителю всегда следует помнить, что комплекс мотивов и стимулов у большинства людей различается.

Сегодня для эффективной деятельности организации необходимы ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к самовыражению в сфере своей деятельности. Традиционные формы материального стимулирования и санкций не способны сформировать таких работников. Работа только ради заработной платы всегда отличается от результатов работы, связанной с удовлетворением внутренних потребностей человека. Ситуация, когда сам процесс работы интересен человеку, гарантирует наилучшие результаты. Мотивационное управление основано на учете и способах удовлетворения личных потребностей работающих.

Наиболее распространенное и простое определение: мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.;

принудительная мотивация – основывается на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ – стимулирование – косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.

Стимул – составляющая процесса мотивации – те или иные блага (предметы, ценности), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий. Необходимо различать понятия стимула и мотива. Мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул – сами эти блага.

Следует отметить, что большая часть мотивационных теорий не является взаимоисключающими, хотя они и расходятся по ряду вопросов. Уяснение сути всех мотивационных теорий помогает выработать собственное восприятие проблемы и самостоятельно принимать решения в условиях конкретных производственных ситуаций.

Все потребности человеческие А. Маслоу делит на пять групп и располагает их следующим образом.

Рис. 9 – Иерархия человеческих потребностей по А.Маслоу

1. Базисные потребности – это потребности первичные или физиологические потребности “биологического” человека. Применительно к производству они проявляются как потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах в работе, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении, вентиляции и т. п. Работники, поведение которых детерминируется этими (и только этими) потребностями, мало интересуются смыслом и содержанием труда, их заботит главным образом его оплата и условия.

2. Потребности в безопасности – человеку необходима уверенность в том, что базисные потребности будут и впредь удовлетворяться. Речь идет о безопасности физической – охрана здоровья, безопасность на рабочем месте и экономической – денежный доход, гарантированность рабочего места, социальное страхование. Эти потребности актуализируются, как только удовлетворяются физиологические потребности.

3. Социальные потребности – потребности коммуникации и причастности. Это потребность общения, эмоциональных связей с другими – дружба, любовь, принадлежность к группе и принятие ею. Будучи существами социальными (человек по природе своей склонен жить в группах), люди испытывают желание нравиться, общаться с другими. В организации это проявляется в том, что работники входят в формальные и неформальные группы, определенным образом сотрудничают с ними. Мотивированный такими потребностями человек рассматривает свой труд как часть деятельности всего коллектива. Руководство такими людьми эффективно, когда имеет характер дружеского партнерства.

4. Потребности в уважении (личностные потребности) – это потребности самоуважения, уважения со стороны других, потребность в престиже, власти, авторитете, служебном продвижении. Самоуважение обычно формируется при достижении цели, оно связано с наличием самостоятельности и независимости. Сущность потребностей этой группы – удовлетворение самолюбия человека. Работа для большинства людей является удачным местом для реализации такого рода потребностей. Наименование собственной должности, власть, признание хорошей работы, обращение окружающих за советами, возможность проявить себя специалистом, экспертом в сфере своей профессиональной компетенции – все это работает на самоуважение и повышение самооценки.

5. Потребности самореализации, развития – потребности творчества, осуществления собственных замыслов, реализации индивидуальных особенностей, в том числе познавательные, эстетические и т. п. потребности. Это возможность гордиться своей работой, ощущение достижений, служебный рост. Потребности этой группы характеризуют наиболее высокий уровень проявления человеческой активности.

Первые четыре группы потребностей называют потребностями дефицита, поскольку степень их удовлетворения имеет предел. Пятая группа – это потребности роста, который может быть безграничным.

Согласно А. Маслоу, человек в первую очередь стремится удовлетворить самую важную потребность. Как только она реализована, она перестает быть движущим мотивом. Причем неудовлетворенные низшие потребности (базисные, безопасности) имеют приоритет – то есть удовлетворение потребностей начинается с первого уровня. Таким образом, потребность любого уровня может быть активной лишь по мере удовлетворения потребностей предыдущего уровня. Важной является также степень насыщения потребности – она должна соответствовать ожиданиям человека. В противном случае наступает чувство неудовлетворенности, которое блокирует актуализацию более высоких потребностей.

В результате исследования выявились две группы побудительных факторов, по-разному влияющих на удовлетворенность и мотивацию труда. Первая группа факторов – мотивационные (мотиваторы) определяют удовлетворенность; вторая группа – факторы гигиенические связаны с неудовлетворенностью.

Гигиенические факторы связывались с недостатками работы и внешними условиями. Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их отсутствие или ухудшение порождает неудовлетворенность. К ним Герцберг относит: физические условия труда, вознаграждение (особенно – фиксированная заработная плата), климат в организации, межличностные отношения, гарантия сохранения работы, стиль руководства.

1. Для того, чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности достигается с помощью мотиваторов.

2. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.

3. Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены.

4. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.

5. Максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии гигиенических факторов.

Д.Аткинсон анализирует некоторые новые аспекты побуждения работников к эффективному труду, и прежде всего в тот процесс включается ситуация [5]. Аткинсон исходит из того, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач и имеет два соответствующих мотива: мотива успеха М_У, и мотив, побуждающий избегать неудач М_Н. Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы. В них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.

Помимо личных качеств, выражающихся в двух указанных мотивах, на поведение человека влияют две ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности В_У и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида – П_У. При этом привлекательность успеха прямо связана с вероятностью успеха по формуле П_У = 1 – В_У. Это означает, что чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность. Например, если сотрудник уверен, что его отдел выполнит задание независимо от его собственных усилий и он вместе со всеми получит вознаграждение, то привлекательность выполнения задания будет для него минимальной. Выражающее силу мотивации стремление к успеху – С_У можно изобразить следующей формулой:

С_У = М_У х В_У х П_У

Согласно данной формуле, стремление к успеху будет максимальным при вероятности успеха 0,5, так как произведение В_У х П_У в данном случае максимальное. Конечно, определяя стремление к успеху, необходимо учитывать и мотив успеха, который у разных сотрудников выражен неодинаково.

Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно мотив, побуждающий избегать неудачи. - М_Н. При этом сумма вероятности ожидания успеха – В_У и вероятности неудачи – В_Н равна 1. (Поскольку, если, например, имеет место полный успех, т.е. он равен 1, то вероятность неудачи равна нулю). Соответственно вероятность неудачи выражается формулой:

В_Н = 1 - В_У

Согласно теории Аткинсона, лица в большей мере ориентированные на успех (М_У › М_Н), предпочитают задания средней сложности, так как в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу “пан или пропал”. Подобные работники относятся к так называемому “рисковому” типу личности.

Теория трудовой мотивации Аткинсона имеет важное значение для понимания и учета в практике руководства персоналом факторов стремления к успеху. В частности, при распределении заданий она требует учета менеджером особенностей личности, ее склонности к обязательному достижению успеха или к риску ради высокой награды в случае удачи. Первой группе работников целесообразно поручить те задания, которые обязательно надо выполнить в отведенные сроки. Вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных, нетрадиционных решений, при решении инновационных задач, выдвижении “сумасшедших” идей.

Эта теория базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является достаточным условием мотивации человека, человеку необходима уверенность в том, что выбранный тип поведения действительно приведет к достижению желаемого. Ожидание в этом контексте рассматривается как оценка человеком вероятности определенного события.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

затраты труда – результат;

результаты – вознаграждение;

валентность – удовлетворенность вознаграждением, соответствие полученного вознаграждения ожидаемому.

Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет (или она мала), согласно теории ожидания, мотивация ослабевает.

Эта теория постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, у человека формируется психологическое напряжение и существенно снижается уровень мотивации. Восстановить баланс люди могут либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что, до тех пор, пока люди не начнут считать, что их вознаграждение получено справедливо, они будут стремиться уменьшить эффективность своего труда. Причем, восприятие и оценка справедливости носит относительный и субъективный, а не абсолютный характер.

Поощрение во всех случаях должно объявляться своевременно, то есть по возможности сразу же вслед за положительным поступком. Поощрение объявляется публично. Однако, если кто-то добился сравнительно небольших успехов, хвалить лучше в частном порядке. Вряд ли работнику, особенно пожилому человеку, будет приятно, если он будет отмечен в коллективе за то, что другие делают также хорошо.

В арсенале руководителя – большое количество различных видов поощрения. Особенно дорога, по свидетельствам работников, неожиданная похвала и награда. К однообразным поощрениям трудящиеся быстро привыкают. Чем шире арсенал поощрений, применяемых руководителем, тем каждое из них будет неожиданнее и дороже для награжденного. В формулировке поощрения необходимо отразить сущность поступка, указать конкретный факт, за который выносится благодарность или вручается награда. В практике нередки случаи, когда поощрение обесценивается неправильной его формулировкой. Нельзя поощрять “за хорошую работу” или “за высокую дисциплину”. Эти показатели – долг любого работника. Пример правильной формулировки: “за творческое отношение к работе, которое выразилось в представлении рационализаторского предложения, обеспечившего значительный рост производительности труда”, “за высокую сознательную дисциплину, обеспечившую досрочное выполнение ответственного задания, что позволило оказать эффективную помощь товарищам и вывести отдел в передовые”.

Поощрение должно исходить или от коллектива, или от уважаемого членами организации авторитетного руководителя. Если же начальник не сумел завоевать авторитета, конфликтует с подчиненными, его поощрение рассматривается как попытка наладить взаимоотношения путем задабривания подчиненных. Но даже в том случае, когда награждает авторитетный руководитель, стоит подумать о том, какое поощрение способно в большей степени активизировать работника. Иногда следует предоставить работнику возможность выбрать вид поощрения. В этом случае он будет более мотивирован на дальнейшее улучшение результатов работы.

Итак, эффективность поощрения наиболее высока, когда сам работник ясно осознает, что оно напрямую связано с его успехами в работе.

Исследования показывают, что работников, склонных к переоценке собственной личности, следует поощрять очень осторожно, иначе они нередко начинают переоценивать свои силы и способности, у них может развиться зазнайство и самомнение. При неумеренной похвале работники начинают рассматривать хорошую работу и примерное поведение как заслугу, не как обязанность.

С социально-психологической точки зрения важно рассмотреть феномен ухудшения результатов деятельности при чрезмерном поощрении. Из-за чрезмерных страстей, стимулируемых поощрением, человек теряет контроль над собой. В 1940г. Фримен нашел зависимость между уровнем стимуляции и эффективностью деятельности и выразил его следующей кривой (рис. 10).

Ухудшение результатов работы вызывается возбуждением из-за ожидания высокого вознаграждения и, как следствие, замедлением реакции в задачах, требующих быстроты действий, неловкостью, когда необходима аккуратность и точность.

Рис. 10 – Оптимум реакции (по Фримену)

Последующие исследования показали, что при легкой задаче сильное поощрение не вредит, не приводит к ухудшению деятельности. Показатели ухудшаются тогда, когда чрезмерное поощрение предваряет решение трудной задачи, требующей самообладания или высокой координации движений.

Особенности использования стимулирования наказанием заключаются в следующих принципиальных положениях [6]. Наказание часто создает иллюзию разрешения конфликта. Тезис “ни один проступок не должен оставаться безнаказанным” неверен. Руководитель, придерживающийся этого принципа, неизбежно становится надсмотрщиком, портит отношения подчиненными, испытывает недостаток времени на работу, так как все время уходит на строгий контроль за коллективом.

Традиционный, широко распространенный подход к наказаниям заключается в следующем: всегда наказывать как можно жестче, карать сразу после проступка, с разных нарушителей дисциплины за одно и то же взыскивать одинаково. Рассмотрим последовательно неверный смысл и негативные последствия действий руководителя, всегда ориентированного на данные правила.

Наказание – это общественное осуждение проступка работника в тех случаях, когда он не выполнил установленных требований или нарушил принятые нормы и правила поведения Наказание применяется с целью предупреждения проступков в дальнейшем. Основа для применения наказания – конфликтная ситуация. Однако не при всяком нарушении дисциплины следует наказывать подчиненных. Нередко бывает достаточным ограничиться требованием, шуткой в адрес нарушителей дисциплины, строгим взглядом. Мера наказания всегда строго индивидуальна, как индивидуальны и психические особенности людей и причины их проступков. Современная наука декларирует наказание как меру воспитания, а не как средство унизить человека, заставить его бояться руководителя. Наказание, как правило, следует накладывать на незначительное меньшинство и при обязательном осуждении их проступков большинством. Наказание – сильнодействующее воспитательное средство тогда, когда проступок возмущает не только руководителя, но и всех членов коллектива или референтной группы, в которую входит нарушитель. В тех случаях, когда коллектив поддерживает нарушителя, перед наказанием появляется необходимость привлечь товарищей провинившегося на свою сторону. Если этого сделать не удается, от наказания следует воздержаться.

Наказание целесообразно применять только тогда, когда ни убеждение, ни пример, ни другие методы воспитания не дают желаемого результата. Наказание обязательно сочетается с убеждением. Иначе оно может предотвратить последующие нарушения дисциплины, но не воспитать сознательное стремление не допускать проступков, не будет содействовать воспитанию сознательной дисциплины.

Часто предупреждает наказание разумная требовательность руководителя. Снижение требовательности, панибратство обычно служат причиной разгильдяйства, расхлябанности, нарушений дисциплины.

Учитывая, что наказание – мера воспитания коллектива, целесообразно применять его в присутствии товарищей провинившегося. Однако из этого правила есть исключения. За первый проступок лучше наказывать без свидетелей. Замечания лидерам неформальных групп, особенно холерикам, также лучше делать наедине.

Весомость наказания зависит от взаимоотношений подчиненного с руководителем. Даже к мягкому порицанию авторитетного, уважаемого начальника относятся болезненно. И наоборот, заслуженное наказание со стороны малоавторитетного руководителя воспринимается как придирчивость и несправедливость и не имеет воспитательной ценности.

Диапазон применяемых наказаний должен быть широким. Виды наказания следует чаще менять. Неожиданное, непривычное наказание обычно действует лучше, чем самое строгое, но привычное. Постоянное применение одной формы наказания притупляет его силу. Учитывая это, иногда лучше вообще отказаться от наказания. Это целесообразно делать в тех случаях, когда работник привык к наказаниям и порицаниям, интуитивно их прогнозирует и легко переносит.

В качестве заключения, сделаем выводы относительно эффективного применения наказаний [6].

1. Наказывать целесообразно не только за результат действия, а в первую очередь за осознанную недисциплинированность, неряшливость, лень, отсутствие прилежания, аморальные поступки. Во всех случаях надо стремится наказывать с учетом мотивов, которые натолкнули на проступок.

3. В отличие от поощрения, наказание часто объявляется не сразу после совершения проступка, а через некоторое время, путем вызова провинившегося на определенный час, с тем, чтобы дать ему успокоиться и обдумать свое поведение. Неизвестность для человека всегда очень неприятна. Ожидание наказания нередко тяжелее самого наказания. Оно вызывает переживания, усиливающиеся нетерпением. Кроме того, люди способны уже через короткий промежуток времени после случившегося критически оценить свое поведение, полагаясь больше на разум, чем на чувства. В преддверии разговора с руководителем, человек больше занимается самокритикой, всесторонне оценивает свой проступок, что является хорошей профилактикой дальнейших нарушений.

4. Наказание эффективно только в случаях, когда руководителя поддерживает коллектив, и поэтому в большинстве случаев выносится публично, но в ряде случаев целесообразно наказывать с глазу на глаз.

5. При вынесении наказания необходимо делать конкретные замечания по конкретному поводу. Каждому необходимо предоставлять возможность для приведения оправдательных аргументов. Важно стремиться к тому, чтобы осуждение соответствовало степени вины провинившегося.

Общим правилом, регламентирующим использование руководителем поощрений и наказаний, должно быть следующее: поощрение – более весомая мера воздействия, чем наказание; регулярное применение поощрений предупреждает необходимость вынесения наказаний.

Дворецкая Г.В., Махнарылов В.П. Социология труда: Учебное пособие. – К.: Выща школа, 1990. – С.89-91.

Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 1999. – С. 143-158.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. – С.359-388.

Платонов С.В., Третяк В.И., Черкасов В.В. Искусство управленческой деятельности. – К.: ООО “Издательство Либра”, 1996. – С.84-105.

Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 1998. – С. 187-191, 193-197, 204.

Станкин М.И. Психология управления: Практическое пособие. – М.: “Бизнес-школа “Интел-синтез”, 1999. – С.261-285.