5.3. Типовые ситуации

Разбор студентом типовых ситуаций является чрезвычайно важной формой самостоятельной работы, поскольку, во-первых, в ходе такого рода деятельности у студента формируются практические навыки экономических мышления по применению полученных методик оценки использования персонала; во-вторых, работа с ситуациями способствует пониманию и усвоению теоретической части курса; в третьих, ситуации показывают связь между разделами курса и демонстрируют прикладной характер науки; в-четвертых, могут служить инструментом проверки знаний по соответствующей теме и использоваться как для самопроверки студентом, так и преподавателем для оценки степени усвоения теоретического материала студентом. Разбору ситуационных задач должно предшествовать изучение теоретического материала (лекции, учебные пособия).

Ниже приводятся типовые ситуации к темам курса.

´ Ситуация 1

Многонациональная корпорация начала свои операции на Украине с создания трех совместных предприятий, СП «Восток», «Центр» и «Запад». На одном из первых совещаний по определению стратегии управления этим предприятиями, возглавляемыми региональным Вице-президентом, было принято решение гот необходимости обучения всех руководителей новых предприятий основам управления финансами. Разработка программы и организация проведения обучения была поручена региональному директору по персоналу.

После трех месяцев напряженной совместной работы финансистов из штаб-квартиры «Сатурн» и преподавателей местного института управления была создана 5-ти дневная программа, раскрывающая основы управления финансами в современной корпорации, объясняющая специфику компании, а также сравнивающая американскую систему бухгалтерского учета с отечественной. Директор по персоналу остался очень доволен программой и направил письмо в каждое из совместных предприятий с предложением выделить по 5 руководителей на первую программу обучения. К своему большому удивлению на следующий день он увидел письмо от одного из директоров СП, отказывающегося направить своих сотрудников на «неизвестное ему обучение». Директор по персоналу обратился к нему с ответным письмом, потребовав выполнить решение Вице-президента, а также описав стоящие перед учебной программой задачи и ее содержание. Через три дня бал получен ответ, в котором директор СП сообщал, что его руководители «еще не созрели для этой программы». В результате на первой программе обучались 10, а не 15 человек, и корпорация понесла финансовые убытки.

ВОПРОСЫ

1. Составьте организационную структуру компании «САТУРН».

2. В чем причины возникшего конфликта? Прокомментируйте позиции сторон.

3. Как вы оцениваете действия директора по персоналу? Как вы оцениваете действия директора СП?

4. Как можно было бы избежать конфликта?

5. Что делать в сложившейся ситуации директору по персоналу?

´ Ситуация 2

Надежда Мальцева, директор по персоналу совместного украинско-французского предприятия «Неон», получила свой персональный компьютер два дня назад. После того, как естественная радость от получения долгожданного компьютера несколько поутихла, Надежда начала думать о том, что же она будет с ним делать. Согласно приложенным к компьютеру документам в нем уже были установлены и текстовый редактор, и программы Лотус, и система анализа базы данных «Менеджер по персоналу». Однако, Надежда никогда прежде не пользовалась компьютером.

Во вчерашней газете она видела объявление университета, который предлагал пятидневные курсы для начинающих. Цена обучения 500 грн. В той же газете было опубликовано маленькое объявление о частных уроках компьютерной грамотности, стоящих 30 грн. за час. Начальник отдела информатики «Неона» предложил Надежде свою помощь, но признался, что не знаком с базой данных «Менеджер по персоналу». В подчинении у Надежды находится 5 человек, получивших такие же компьютеры, но, к сожалению, также не имеющих опыта работы на компьютере.

ВОПРОСЫ

1. Определите потребности в профессиональном обучении в данной ситуации.

2. Определите цели программы профессионального обучения.

3. Что должна сделать Надежда?

´ Ситуация 3

Региональный директор по СНГ по фармацевтической компании пригласил преподавателей одной из московских бизнес школ подготовить программу обучения для региональных представительств. По его замыслу, по окончании программы руководители должны получить четкое представление о своих задачах, функциях и обязанностях, выработать навыки управления представительством, которые занимаются реализацией продукции в регионах и в которых работает от трех до пяти человек, понять культуру материнской компании. По словам регионального директора, из двадцати руководителей представительств лишь двое участвовали в программе профессионального обучения в Западной Европе, остальные довольствовались «инструктажем на рабочем месте». Большинство из них работает в компании меньше одного года, причем их карьеры весьма разнообразны – от инженеров-механиков до хирургов.

ВОПРОСЫ

1. С чего следует начать подготовку программы сотрудникам бизнес-школы?

2. Порекомендуйте последовательность действий по подготовке и реализации программы обучения?

3. Как оценить эффективность данной программы обучения?

4. Какие методы обучения будут наиболее приемлемыми для данной программы?

´ Ситуация 4

1.Руководитель отдела продаж компании «Логика», занимающейся реализацией компьютерных программ, только что получил прогноз объема продаж на следующий год, согласно которому реализация должна увеличиться на 20% (в постоянных ценах) и составить 45 млн.грн. Увеличение ожидается за счет десятипроцентного расширения существующего направления – продаж целевых программ, разрабатываемых по заказам организаций, а также реализации программ, созданных для массового рынка. В отделе продаж «Логики» работают 7 коммерческих агентов, 3 ассистента и 1 секретарь. Каждый агент осуществляет продажи на закрепленной за ним территории, ассистент оказывает техническую поддержку двум агентам, секретарь отвечает на телефонные звонки, ведет общую корреспонденцию и т.д. Все агенты имеют высшее техническое образование, однако не являются программистами.

За текущий год объем реализации «логики» вырос на 30%, а численность сотрудников отдела продаж увеличилась на 2 агента и 1 ассистента.

ВОПРОСЫ

1. Определите потребности отдела продаж в человеческих ресурсах на следующий год.

2. Подготовьте план подбора персонала.

3. Как реализовать этот план? Прокомментируйте все этапы его реализации.

´ Ситуация 5

Механический завод имеет самый высокий процент текучести кадров среди слесарей-сборщиков основного конвейера (текучесть достигает 80% в год). Работа сборщиков достаточно проста и монотонна, не требует особых физических усилий. Обучение сборщиков производится непосредственно на рабочем месте в течение четырех часов.

Прием сборщиков на завод осуществляется отделов кадров без участия мастеров или других руководителей. Кандидаты заполняют стандартную форму (см. ниже) и проходят собеседование с инспектором отдела кадров, который принимает решение о приеме на работу, утверждаемое начальников отдела кадров.

ВОПРОСЫ

1. Существует ли, по-вашему мнению, связь между высокой текучестью кадров среди слесарей-сборщиков и методом их отбора? Как усовершенствовать этот процесс?

2. Кого из кандидатов, данные на которых приведены, вы бы приняли на место сборщика? Какую информацию вы использовали? Какая информация оказалась лишней?

	Кандидат А	Кандидат Б	Кандидат В
Возраст	45	28	35
Стаж работы	25	5	15
Число организаций, в которых работал кандидат	4	8	15
Образование	среднее	высшее	среднее
Специальность	Слесарь-водопроводчик	Инженер-механик	-
Служба в ВС	да	нет	да
Семейное положение	Женат, 2 детей	холост	Разведен, 3 детей
Место рождения	Г.Москва	Г.Волочаевка, Моск.обл.	Г.Тамбов

´ Ситуация 6

Денис Ковальчук является Генеральным директором и владельцем компании «Ника», занимающейся импортом и оптовой торговлей компьютерной техникой на востоке Украины. В компании работают два специалиста по закупке компьютеров за рубежом, получающие должностные оклады и месячные премии в размере до 40% оклада (решение о выплате премий принимает Генеральный директор), и пять коммерческих агентов, занятых продажами на внутреннем рынке и получающих комиссионные в размере 10% от суммы продаж. Цены на реализуемые компьютеры устанавливает так же и Генеральный директор. Анализ финансовых результатов за последние шесть месяцев показал Денису, что прибыльность компании стала сокращаться, несмотря на постоянный рост объемов реализации и сохранение товарных запасов на одном уровне, и что, кроме того, увеличились сроки сбора дебиторской задолженности. Специалисты по закупкам в течение всех шести месяцев получали 40% премию, однако их вознаграждение составляло только 40% от среднего дохода коммерческого агента.

ВОПРОСЫ

1. Проанализируйте развитие ситуации в «Нике»? Чем можно объяснить достигнутые результаты? Как они могут быть связаны с системой компенсации?

2. какую систему вознаграждения вы бы предложили для «Ники»?

3. Как бы вы посоветовали Денису внедрять эту систему?

´ Ситуация 7

Джон Смит является директором киевского филиала многонациональной фармацевтической компании. Филиал был образован на базе местного завода, приобретенного компанией. Один из приоритетов Джона – создание системы управления персоналом. Его компания известна в мире как один из лидеров в области применения новых методов управления человеческими ресурсами – психологического тестирования, платы за знания, 360-градусной аттестации.

Работая в течение двух недель с 8-ми до 9-ти вечера Джон Смит пытался изучить систему управления персоналом, существующую на заводе. Однако его титанические усилия привели к весьма скромному результату – оказалось, что завод практически не имел формальных (закрепленных в процедурах) методов управления человеческими ресурсами, а те немногие, что существовали кардинально отличались от представлений Смита о современном управлении персоналом. Джон выяснил, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, на заводе не имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Заводские рабочие получают сдельную заработную плату, а сотрудники администрации – должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 40% оклада. Фактический размер премии определяется директором завода и для 95% сотрудников составляет 40% оклада. Индексация заработной платы производится по решению директора в тот момент, когда, по его словам, «ждать больше нельзя».

Во время бесед с руководителями завода, терпящим значительные убытки, Джон попытался поднять тему изменений в области управления персоналом, однако поддержки не получил – его собеседники предпочитали обсуждать передачу технологии, предлагая «оставить все как есть до лучших времен» в области управления персоналом, выдвигая в качестве основного аргумента «особые местные условия». Обсуждая ситуацию на заводе с французским коллегой из другой компании, работающим в Киеве уже два года, Смит получил похожий совет «не ввязываться в безнадежное дело».

ВОПРОСЫ

1. Существует ли в данной ситуации потребность в изменении систем управления персоналом? Если «да», то почему?

2. Чем объясняется позиция руководителей завода?

3. Что может сделать в данной ситуации Джон Смит?

4. Предложите систему управления персоналом для данной организации и план по ее проведению.

´ Ситуация 8

Начальник инструментального цеха попросил директора по человеческим ресурсам установить величину месячного оклада принимаемому на работу токарю. По классификации компании должность токаря относится к 16 разряду, для которого установлена вилка месячного оклада 1,500-2,200 марок. Принимаемому сотруднику 25 лет, он имеет высшее образование, 3-х летний стаж работы токарем, а также владеет специальностями газосварщика, резчика и инженера-механика. Его оклад на прежнем месте работы составлял 1,700 марок. Для принятия решения директор по человеческим ресурсам обратился к данным об окладах других токарей (см. таблицу).

	Токарь А	Токарь Б	Токарь В
Оклад	2000	1850	1900
Образование	Среднее/специальное	среднее	высшее
Стаж	15	2	5
Смежные специальности	-	шлифовальщик, фрезеровщик	инженер, экономист

ВОПРОСЫ

1. Какой оклад вы бы посоветовали установить новому сотруднику? Почему?

2. Какие еще варианты решения данной проблемы вы бы могли предложить? В чем их недостатки и достоинства?

´ Ситуация 9

Алексей Кабанов, директор по персоналу торговой фирмы «Сатурн», вернулся с семинара по управлению человеческими ресурсами с целым набором новых идей и энтузиазмом воплотить их в жизнь. Наиболее интересной ему показалась тема планирования и развития карьеры. Алексей рассказал о ней Генеральному директору «Сатурна» - компании, объединяющей три крупных магазина в различных регионах города N. Генеральный директор заинтересовался рассказом Алексея и попросил его подготовить специальное занятие для высших руководителей «Сатурна». Через две недели Алексей провел однодневный семинар с 12 высшими руководителями компании (Генеральный директор принял в последнюю минуту решение не участвовать в семинаре, чтобы «не смущать подчиненных»). Семинар прошел на «ура» - руководители были активны, задавали много вопросов и проявили большой интерес к развитию карьеры.

На следующий день Генеральный директор издал приказ, предписывающий всем руководителям «Сатурна» подготовить в течение недели планы развития карьеры и сдать их директору по персоналу. В назначенный срок Алексей получил только два плана. В течение следующих двух недель – еще четыре. Остальные руководители обещали, что «принесут завтра», но ничего не приносили. Однако больше всего Алексея расстроило содержание планов: они были написаны как будто под копирку и содержали один пункт – «хочу совершенствоваться в занимаемой должности».

ВОПРОСЫ

1. В чем причина полученного Алексеем результата?

2. Как ему следовало поступить?

3. Что делать в сложившейся ситуации?

´ Ситуация 10

Павел Григорьевич Нечипоренко руководит обувной фабрикой «Стрела» в течение 15 лет. Через два года он собирается выйти на пенсию и полностью посвятить себя любимому делу – выращиванию гладиолусов. Как опытный руководитель он понимает, что должен заблаговременно подобрать и подготовить себе приемника. Это тем более важно, что «Стрела» переживает не лучшие времена – объемы производства падают потому что продукция фабрики не выдерживает конкуренции с импортной обувью, работники не получают заработную плату в течение трех месяцев, устаревшее оборудование требует замены. Павел Георгиевич рассматривает три возможные кандидатуры на свою должность – Александра Плута, Ирины Семеновой и Игоря Северского, но не может сделать свой выбор.

	А.Плут	И.Семенова	И.Северский
Возраст	45	41	54
Образование	Высшее, инженер-экономист	Высшее, инженер-технолог	Высшее, инженер-механик
Занимаемая должность	Начальник отдела сбыта и снабжения (1 год)	Главный технолог (5 лет)	Главный инженер (11 лет)
Опыт работы	3 года – Ген.директор ТОО «Горизонт» (установка металлических дверей), 15 лет – служба в ВС, экономист, нач. финансовой части	1 год – зам.главного технолога, 3 года – начальник цеха, 3 года - инженер по снабжению, 3 года - инженер-технолог (все «Стрела»)	4 года – Главный инженер, 5 лет - начальник производства, 4 года – начальник цеха, 3 года – бригадир 6 лет – токарь (все Завод металлоконструкций)
Навыки коммуникации	хорошие	отличные	средние
Прилежание	хорошее	отличное	исключительное
Аналитические способности	хорошие	исключительные	хорошие
Настойчивость	исключительная	высокая	высокая

ВОПРОСЫ

1. Кого бы вы посоветовали Павлу Георгиевичу в качестве преемника? Почему?

2. Составьте индивидуальные планы развития для каждого из кандидатов.

´ Ситуация 11

Устраиваясь на работу в АО «Инжерсервис» на должность директора по персоналу Ольга Янковская знала, что создание новой системы компенсации будет одной из главных ее задач. Поэтому с первого рабочего дня она попыталась досконально изучить существующую в орг7анизации, занимающейся продажами, монтажом и обслуживанием инженерного оборудования, систему заработной платы. За две недели Ольга установила следующее:

¨ Из 204сотрудников «Инжерсервис» 176 получали почасовую заработную плату, рассчитываемую по ставкам 7-летней давности к которым применялись устанавливаемые Генеральным директором коэффициенты;

¨ Число отработанных в течение месяца часов было постоянным – 41; сверхурочные не выплачивались;

¨ Почасовая ставка механика по обслуживанию составляла 1,1 ставки монтажника, в то время как на местном рынке труда монтажники зарабатывали в 1,5 –1,7 раза больше, чем в «Инжерсервисе». Текучесть среди молодежи составляла 30% в год, среди механиков – 2%;

¨ Почасовая ставка водителя составляла 1,2 от ставки механика по обслуживанию, а в других организациях водители зарабатывают от 80% до 200% от зарплаты в «Инжерсервисе». Текучесть среди водителей составляла 50% в год;

¨ Административный персонал «Инжерсервиса» получал должностные оклады, устанавливаемые Генеральным директором и пересматриваемые «по мере возможности». Повышение зарплаты административн6ого персонала не всегда совпадало с пересмотром почасовых ставок. Текучесть административного персонала составляла 30% в год;

¨ В течение полугода «Инжерсервис» не мог заполнить вакантную должность начальника отдела продаж, для которой был установлен должностной оклад в 80% от оклада Генерального директора.

ВОПРОСЫ

1. Какие выводы можно сделать из собранной Ольгой информации?

2. Что бы вы посоветовали Ольге в качестве первого шага создания новой системы компенсации?

3. Какая система наиболее подходит «Инжерсервису»?

4. Как заполнить должность начальника отдела продаж?