Следующие лекции посвящены материалу второй темы, а именно более детальному рассмотрению каждой из трех задач разработки стратегии: определению сферы предпринимательской деятельности и миссии организации, установке целевых показателей и формированию стратегии достижения намеченных целей. Будут также проанализированы особенности разработки стратегии на каждом уровне организационной иерархии и предложены четыре характерных подхода, которых могут придерживаться управляющие в ходе решения задачи разработки стратегии.

Видение руководителем того, что стремится делать организация и чем она стремится стать в перспективе, обычно рассматривается в качестве миссии данной организации.

Можно выделить три основные стороны задачи определения миссии:

• четкое представление о той сфере бизнеса, в которой работает данная организация;
• определение момента, когда следует предпринять шаги по изменению миссии и когда следует изменить стратегический курс организации;
• выражение миссии четким, побуждающим к действию и вдохновляющим способом.

а/ Определение сферы деятельности, в которой находится данная организация, сводится к комплексному анализу трех моментов:

б/ Формулировка миссии и определение сферы деятельности должны быть сужены до реального круга предпринимательских интересов.

Деление определений на определения в широком и определения в узком смысле всегда относительно. Диверсифицированные компании, как правило, более широко смотрят на сферу своей предпринимательской деятельности. Используемый при формулировке миссий язык позволяет очертить узкую сферу потребитель - рынок - технология и в то же время оставляет место проникновению в новые отрасли.

в/ Изменяющиеся условия заставляют руководителей все время смотреть в будущее, чтобы вовремя определить момент изменения курса и корректировки миссии. Ключевым здесь является вопрос: какими новыми маршрутами должна следовать компания уже сейчас, чтобы успешно справиться с надвигающимися изменениями? Изменение курса предприятия в соответствии с едва различимыми признаками новых открытий и изменений уменьшает вероятность потери им позиции на рынке и попадания в тяжелую ситуацию.

г/ Доведение миссии до нижестоящих управляющих и служащих не менее важная задача, чем собственно ее разработка. Грамотно сформулированная миссия побуждает к действию. Мастерство выражения миссии проявляется в выборе простой четкой терминологии, с помощью которой данная миссия доводится в ясной и убедительной форме до всех заинтересованных лиц на всех иерархических уровнях, не вызывая никаких сомнений относительно будущего разработанного администрацией курса.

Затем следует неоднократно повторить формулировку миссии. Простая, ясная, частоповторяемая и побуждающая к действию формулировка миссии повернет головы в заданном направлении и явится началом нового похода организации. Как только это произойдет можно говорить об осуществлении первого шага по установке направления движения организации.

Хорошо продуманная, грамотно представленная миссия являет собой реальную ценность для руководителя:

• она кристаллизует взгляд высшего руководства на долговременное направление и характер деятельности фирмы;
• она помогает направлять стратегические действия управляющих более низкого звена в нужное русло;
• она раскрывает цель и назначение организации, что может вызвать прилив энтузиазма в деятельности служащих и стимулировать их работу;
• она позволяет избежать потери управляющими ориентиров или четкого руководства;
• она подготавливает организацию к вступлению в будущее.

• общий объем производства и занимаемое положение в отрасли;
• годовой темп роста прибылей и доходов;
• прибыль на инвестированный капитал;
• годовой темп роста дивидендов;
• доля на рынке;
• репутация продуктов и/или уровень использования новых технологий и т.д.

Долгосрочные цели необходимы по двум причинам.

Во-первых, они ставят на повестку дня вопрос о действиях, которые должны быть предприняты уже сейчас для достижения намеченных на перспективу целей.

Во-вторых, наличие долгосрочных целей заставляет управляющих подходить к оценке предпринимаемых шагов с точки зрения достаточно длительной перспективы.

Краткосрочные цели указывают на скорость, с которой организации следует продвигаться в заданном направлении, и на уровень, который будет достигнут организацией в скором времени. В них также отражены взятые обязательства руководства по достижению конкретных показателей в конкретные сроки. Т.о., в целях заложена информация о сроках достижения и уровнях заданных показателей.

а/ До тех пор, пока миссия и маршрут следования не будут выражены в форме конкретных целевых показателей и пока руководство не начнет действовать в заданном направлении формулировка миссии организации остается просто набором красивых слов. Опыт суровой действительности учит о необходимости установки целевых показателей - как одной из основных задач стратегического управления: компании, руководители которых устанавливают цели по каждой группе ключевых показателей и затем проводят агрессивную политику по достижению намеченных результатов, имеют все шансы обогнать конкурирующие компании.

Выражение стратегических целевых установок с помощью конкретных показателей и затем налаживание системы отчетности руководителей за достижение поставленных целей в течение определенного промежутка времени,

во-первых, уберегают целенаправленный процесс разработки стратегических решений от принятия бесцельных шагов и проявления моментов нерешительности относительно того, что следует делать, и,

во-вторых, устанавливают четкие критерии оценки реальной стратегической позиции организации.

б/ Для того, чтобы целевые установки являлись средством реализации организацией ее потенциальных возможностей, они должны быть напряженными, но достижимыми. Это означает, что при выборе целей должны приниматься во внимание следующие обстоятельства:

в/ Должны быть установлены цели не только для организации в целом, но и для каждого производственного, коммерческого, функционального и территориального подразделения.

Как было отмечено в лекциях предыдущей темы формирование стратегии входит в компетенцию руководителей не только высшего звена. В крупных диверсифицированных компаниях решения по осуществлению новых подходов и шагов принимаются с участием главных руководителей организации, директоров коммерческих единиц и производственных подразделений, руководителей функциональных отделов (производства, маркетинга и сбыта, финансового, кадров и т.д.) в рамках коммерческих единиц и производственных подразделений, руководителей территориальных единиц, заводов и подразделений главных функциональных отделов.

Выделяются четыре уровня формирования стратегии: стратегия корпорации, стратегия однородной группы производств, функциональные стратегии и оперативные стратегии. Ниже в таблице 1 представлена иерархическая структура формирования стратегии организации.

Основной вопрос диверсификации - определение отраслей или видов предпринимательской деятельности в которые расширяется компания путем создания собственных новых предприятий или путем приобретения работающих в данной отрасли компаний. Этот раздел стратегии корпорации определяет такие масштабы диверсификации:

• узкая - в случае, если диверсификация захватывает несколько отраслей;
• широкая - большое число отраслей.

Кроме того, здесь даются очертания будущего положения компании в выбранных для диверсификации отраслях.

По мере завоевания плацдармов в выбранных для диверсификации отраслях процесс разработки стратегии корпорации сосредотачивается на способах увеличения производительности новых видов производств. Генеральный план управления набором видов предпринимательской деятельности, как правило, включает агрессивные стратегии в наиболее перспективных отраслях деятельности, комплекс мер по поддержанию других ключевых отраслей на высоком уровне, мероприятия по коренной реконструкции слабых отраслей, обладающих значительным потенциалом роста, а также шаги по избавлению от коммерческих единиц, которые больше не представляют какого-либо интереса.

Неравноценность видов предпринимательской деятельности с точки зрения будущих вложений капитала ставит задачу их ранжирования по степени привлекательности для инвестирования. В результате в отрасли с большим потенциалом направляются ресурсы, изымаемые из отраслей с меньшим потенциалом. Стратегией могут также предусматриваться шаги по избавлению от хронически низкоэффективных коммерческих единиц или по выходу из отраслей, которые уже не являются привлекательными для данной компании. В результате высвобождаются ресурсы для дополнительного инвестирования деятельности многообещающих подразделений или новых приобретений перспективных коммерческих единиц.

Центральным звеном стратегии бизнеса является разработка шагов и подходов по захвату и укреплению долговременной конкурентной позиции компании на рынке.

Стратегия бизнеса включает:

Т.о., стратегия бизнеса должна включать все шаги и подходы, которые по мнению руководства представляют определенную ценность с точки зрения учета действия новых рыночных сил, наметившихся тенденций экономики, развития технологии, демографической структуры, новых законов и регулирующих положений и др. внешних факторов.

Отличительным признаком хорошо продуманной стратегии бизнеса является наличие в ней определенной серии шагов и подходов, направленных на достижение преимущества среди конкурентов. Разработка стратегии, с помощью которой можно достичь надежного конкурентного преимущества, предполагает следующее:

• определение области, в которой фирма легче всего может достичь преимущества среди конкурентов;
• развитие всех сторон производимых товаров и услуг, которые могут быть оценены покупателями и выделят данную фирму среди конкурентов;
• учет действий конкурирующих компаний.

Составляющая стратегию программа носит оборонительно - наступательный характер - одни действия являются агрессивными и предполагают непосредственную атаку рыночных позиций конкурентов, другие - призваны сдерживать натиск соперников.

Существует три основных подхода к ведению конкурентной борьбы:

Как правило, основная ответственность за формирование функциональных стратегий делегируется руководителям соответствующих отделов. Хотя при этом, руководители коммерческих единиц оказывают сильное влияние на принятие тех или иных решений. Просматривая стратегии каждого функционального отдела, руководитель коммерческого подразделения имеет возможность увязать между собой различные функциональные стратегии на основе генеральной стратегии бизнеса и достижения целевых установок коммерческой единицы. Увязка действий основных функциональных сфер и подчинение их выполнению стратегии бизнеса представляют дополнительные возможности успешного выполнения генеральной стратегии.

Несмотря на то, что руководители каждого иерархического уровня самостоятельно разрабатывают стратегический игровой план достижения намеченных для данного уровня целей, выбор направления и формирование стратегий завершаются только после объединения отдельных разделов и пластов стратегии в одну согласованную, скоординированную программу действий. Согласование разделов и уровней разрабатываемой стратегии обычно происходит в ходе ее просмотра и утверждения. На рис.4 приводится схема процесса разработки миссий, целей и стратегий по всем уровням управленческой иерархии. Ключевым моментом данного процесса является наличие вертикальных связей, объединяющих действия (в области установки целей и формирования стратегии) многих руководителей в одну согласованную, скоординированную программу. Тесные связи между целями и стратегиями различных уровней иерархии предохраняют организацию от опасности расползания отдельных организационных подразделений по своим собственным дорогам. Как правило, прежде всего устанавливаются миссия, цели и стратегия в целом корпорации или однородной группы производств; тем самым, они выступают ориентирами для установки целей и формирования стратегии организационных единиц более низкого уровня. Без руководства сверху в деле установки целей и формирования стратегии нет никаких оснований полагать, что организационные единицы более низкого уровня разработают цели и стратегии, дополняющие и согласующиеся с целями и стратегиями предприятия в целом.

В основательно продуманной стратегии отдельные разделы и слои сплетены в одно целое - подобно кусочкам детской мозаики. Действенность стратегии бизнеса гораздо выше, если функциональные и оперативные стратегии образуют единую, сцементированную программу действий. Когда все части стратегии бизнеса соединены в одно целое, обособленным организационным подразделениям практически невозможно изменить шкалу приоритетов организации в целом. Более того, в случае диверсифицированных корпораций сведение отдельных стратегий бизнеса в одни общие рамки улучшает корпоративную стратегию. Рис.4 подчеркивает, что стратегический план организации - общая сумма стратегических действий и решений, которые следует предпринять для достижения намеченных целей. По - существу, стратегический план - это набор стратегий.

Формируя стратегию следует учитывать множество факторов. На Рис. 5 представлена упрощенная модель основных факторов, влияющих на выбор стратегии и этапов разработки стратегии. Взаимодействие выделенных факторов - сложный процесс, несущий влияние специфических для данной стратегии и компании моментов. Поэтому предварительным этапом формирования стратегии является анализ внешней и внутренней ситуации фирмы.

Разработка стратегии оправдана, если предлагаемая стратегия:

• улавливает истинное соотношение действия внутренних и внешних факторов,
• помогает достичь надежного преимущества среди конкурентов,
• дает оценку деятельности компании.

В качестве основных факторов выделим следующие (Рис.5):

В широком смысле, выбор стратегии всегда предопределен действующим законодательством, политикой правительства, общественными и гражданскими установками. Оценка социальных приоритетов, общественных настроений и возможности принятия правовых и других ограничений давно уже стала составной частью анализа внешней ситуации большинства компаний. Подобного рода анализ все более необходим в условиях растущего давления и враждебности со стороны общества.

Разработка стратегии, отвечающей нуждам общества, подразумевает:

• увязку деятельности организации с интересами общества;
• разработку специальных мер по учету изменившихся общественных приоритетов и настроений;
• осуществление мероприятий, позволяющих заблаговременно избежать столкновений с законом;
• увязку интересов акционеров с интересами общества в целом;
• быть "добропорядочным" гражданином данного общества.

Исключительные возможности, которыми обладает компания, и опасности, которые ей угрожают, - ключевые факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии. Стратегия должна быть тщательно продумана, чтобы использовать некоторые или все имеющиеся благоприятные возможности, в особенности те из них, которые позволят укрепить долговременный конкурентный статус фирмы и повысить эффективность. Более того, стратегия должна обеспечивать достаточно надежную защиту от внешних опасностей, угрожающих благополучию и будущему компании. Определение благоприятных возможностей и угроз компании - вопрос первостепенной важности.

Опыт показывает - подгонка стратегии к внутренней ситуации фирмы означает разработку стратегии на основе того, в чем данная организация преуспевает. Руководству не следует выбирать стратегии, успешная реализация которых в значительной мере зависит от несвойственной для данной организации деятельности. Короче говоря, стратегия должна соответствовать сильным и слабым сторонам компании, а также ее конкурентноспособности. Сильные стороны деятельности организации делают те или иные стратегии привлекательными; в то же время слабые стороны и низкий текущий конкурентный статус фирмы ставят под сомнение возможность реализации некоторых стратегий, либо вообще снимают их с повестки дня.

• исключительными возможностями, которые сулит его использование в деятельности компании,
• возможностью получения компанией преимущества среди конкурентов на рынке товаров и услуг,
• возможностью использования в качестве фундамента разрабатываемой стратегии.

Наилучший шанс завоевания преимущества в конкуренции фирма имеет в случае, если она добилась исключительного уровня совершенства в ключевой для данной отрасли сфере, если конкуренты не достигли уровня совершенства в других сферах, если достижение подобного уровня потребует от конкурентов исключительно больших затрат капитала и времени.

Будет или нет стратегия этичной - также зависит от системы ценностей руководителя. Управляющий с высокими этическими принципами приложит все усилия, чтобы его компания строго соблюдала нормы этики во всех сферах бизнеса.

Политика, система ценностей, традиции, поведение и подход к делу приобретают столь ярко выраженный характер в деятельности организации, что становятся элементами особой культуры организации. Одни компании имеют репутацию лидеров в области научно-технического прогресса, другие - заботливых родителей своих служащих и т.д. В последние годы компании значительно активизировали свои усилия в области разработки и пропаганды системы ценностей.

Томас Хотсом, основатель ИБМ, однажды сказал: "Мы должны быть готовы изменить все в нашей деятельности, если мы хотим остаться конкурентноспособными, но мы никогда не должны менять трех наших основных убеждений:

Система ценностей компании АТ&Т, исполнившая столетний юбилей, предполагает:

Для обеих компаний соответствующая система ценностей стала неотъемлемой чертой их деятельности и широко разделяется как руководителями, так и служащими компаний, что позволяет говорить о возникновении особого рода корпоративной культуры.

Стратегия должна быть этичной, т.е. состоять из правильных шагов - в противном случае она не выдержит испытаний на моральную благоприятность. Этичность означает нечто большее, чем следование закону. Наиболее подходящим для выражения этических и моральных норм является не язык закона с его "не делай этого", а язык долга с его представлениями о том, что следует и что не следует делать. Этика рассматривает природу человеческого долга и принципы, на которых этот долг основывается.

Любой бизнес находится в долгу перед пятью своими избирателями: собственниками акционерами, наемными работниками, потребителями, поставщиками и обществом в целом. Каждый из этих избирателей делает ставку на данное предприятие, предполагая при этом, что следует, что не следует делать предприятию; каждый воздействует на организацию и, в то же время, зависит от нее.

Различные компании и управляющие по-разному подходят к процессу разработки стратегии. В небольших личных компаниях процесс формирования стратегии носит неформальный характер. Чаще всего стратегия нигде не отражается, а существует лишь в голове предпринимателя и принимает форму нескольких фраз, брошенных подчиненным. Напротив, крупные компании, как правило, разрабатывают свои планы в ходе годового стратегического планового цикла.

Наряду с различиями организационного порядка существуют различия в подходах руководителей - высших управляющих организации - к проблеме личного участия в процессе стратегического анализа и стратегического выбора.

Можно выделить четыре основных стиля работы руководителя в процессе разработки стратегии:

1.Назовите основные задачи стратегического управления.

2.В чем состоят основные характеристики процесса стратегического управления.

3.В чем заключаются преимущества стратегического подхода к управлению.

4.Каковы особенности выработки миссии, определения и анализа сфер предпринимательской деятельности.

5.Сформулируйте примеры целей компании. Основное требование к определению целевых показателей.

6.Опишите основные виды стратегий: стратегия корпорации, бизнеса, функциональные и оперативные стратегии.

7.Каковы внешние и внутренние факторы, определяющие стратегию.