1. Введение.
2. Оценка текущей стратегии.
3. Проведение ССВУ - анализа. Определение сильных и слабых сторон.
4. Определение возможностей и опасностей.

Для оценки настоящей стратегии компании следует, прежде всего, определить, что представляет собой выбранная стратегия. Каков подход компании к ведению конкурентной борьбы - стремится ли она достичь минимальных в данной отрасли издержек производства или сосредотачивает свое внимание на определенной группе потребителей и рыночной нише с целью отрыва от своих преследователей. Другим важным моментом является определение конкурентной позиции фирмы в данной отрасли товаров и услуг - степени ее вертикальной интеграции и территориального охвата. Следует также определить и проанализировать функциональные вспомогательные стратегии в областях производства, маркетинга, финансов, трудовых ресурсов и так далее. Кроме того, компания могла предпринять целый ряд стратегических шагов (например, снижение цены, усиление рекламы, выход на новые географические рынки, слияние с конкурентом), которые отвечают ее стратегии и направлены на завоевание особого конкурентного преимущества или улучшение конкурентной позиции. Тщательное изучение побудительных мотивов для каждого участка стратегии - каждого шага и каждого функционального подхода - также внесет ясность в раскрытие существа действующей стратегии.

Среди этой группы показателей:

SWOT-анализ (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats - сила, слабость, возможности, угрозы - CCBY) заключается в оценке слабых и сильных сторон фирмы, а также ее внешних возможностей и угроз. Это удобное средство получения мгновенной "картинки" конкурентной позиции фирмы. CCBY анализ основывается на принципе стратегического соответствия внутренних возможностей компании (ее сильных и слабых сторон) и внешней среды (частично находящей отражение в возможностях и угрозах компании).

Как только определены внутренние сильные и слабые стороны компании, следует тщательным образом взвесить каждый пункт двух перечней. Таким образом, одни признаки, относимые к сильным сторонам, могут иметь большее значение, чем другие, в конечном счете определяя эффективность функционирования, успех конкурентной борьбы и формируя мощную стратегию компании. Точно также некоторые слабые моменты могут носить фатальный характер для деятельности компании, тогда как другие - не представлять реальной опасности или быть легко исправимыми.

С точки зрения процесса формирования стратегии, сильные стороны компании играют ключевую роль, потому что выступают фундаментом (краеугольным камнем), на котором возводится здание стратегического конкурентного преимущества. Стратегия должна основываться на лучших достижениях компании в области производства и сбыта товара. Если же компания не обладает необходимыми ресурсами и уровнем компетентности для разработки сильной стратегии, то руководству следует приложить все силы для развития соответствующих возможностей. В грамотно разработанной стратегии всегда значительное место занимает комплекс мер по исправлению слабых сторон, которые делают позиции компании уязвимыми и которые не позволяют ей в полной мере воспользоваться потенциальными возможностями. Смысл здесь прост: стратегия организации должна наилучшим образом соответствовать возможностям организации. Выполнение этого условия означает оценку сильных и слабых сторон компании, а также эффективную увязку их со стратегией.

Особая значимость исключительной компетентности компании в той или иной области для формирования стратегии связана:

Всегда легче добиться конкурентного преимущества на рынке, если фирма характеризуется исключительной компетентностью хотя бы в одной из ключевых областей данного рода деятельности, если конкурирующие компании не обладают аналогичной компетентностью, если конкуренты не в состоянии эффективно и за короткий срок найти соответствующее противоядие.

В таблице 3 также представлены некоторые моменты, которые следует учитывать при определении внешних возможностей и угроз компании. Рыночная возможность - один из факторов, влияющих на выбор стратегии компании. Однако, существует немаловажное различие между возможностями данной отрасли и возможностями данной компании. Не каждая компания отрасли в состоянии воспользоваться каждым представившимся удобным случаем - одни компании всегда лучше подготовлены, чем другие, а некоторые даже и не пытаются вступить в борьбу.

Нередко действие отдельных факторов внешней среды может угрожать благополучию компании. Угрозы следуют со стороны появления более дешевых технологий, внедрения новых лучших товаров конкурентами, прихода зарубежных конкурирующих компаний с низкими издержками производства на рынок товаров данной компании, принятия новых регулирующих положений, которые более обременительны для данной компании, чем для ее конкурентов, роста нормы ссудного процента, потенциальной атаки конкурентов, неблагоприятных демографических сдвигов, неблагоприятных колебаний курсов иностранных валют, политических переворотов в тех странах, в которых компания имеет недвижимость, и т.д.

Выявление возможностей и угроз важно не только с точки зрения определения степени привлекательности позиции компании, но также и с точки зрения формирования стратегии организации.

Чтобы адекватно отражать позицию компании, стратегия должна

Поэтому CCBY анализ- это нечто большее, чем простое перечисление слабых и сильных сторон компании, ее возможностей и угроз. Важный этап CCBY анализа- оценка выделенных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз с точки зрения существа занимаемой компанией позиции.

Здесь представлены некоторые из вопросов, поднимаемых в ходе CCBY анализа и относимых к процессу формирования стратегии:

• В какой мере слабые стороны негативно сказываются на конкурентной позиции компании, препятствуют успешной реализации компанией имеющихся возможностей. Наличие каких слабых сторон выступает причиной корректировки стратегии?
• Реализация каких возможностей реальна с точки зрения наличия у компании необходимых ресурсов и производственного потенциала? Помните: Возможность без средств ее реализации- иллюзия. Слабые и сильные стороны организации оказывают непосредственное влияние на выбор возможностей, которыми должна воспользоваться компания в первую очередь. Объективная оценка того, что фирма может сделать и что она должна делать, всегда приводят к выбору стратегии.
• Каким угрозам руководству компании следует уделить самое пристальное внимание и какие стратегические шаги должны быть предприняты при разработке эффективных мер защиты?

Как правило, уровень издержек производства данного вида товара или услуг различается среди конкурентов.

• Различиями в затратах на транспортировку закупаемых и поставляемых товаров;
• Различиями в затратах на продвижение готовой продукции по каналам распределения (затраты и наценки дистрибьюторов, оптовиков и розничных торговцев при выполнении ими соответствующих функций по продвижению готовой продукции к конечному потребителю).

Задача построения полной структуры затрат не из легких. Она предполагает разбиение учитываемых в хронологическом порядке затрат фирмы на несколько основных групп и воссоздание структуры затрат в первых и последних звеньях отраслевой технологической цепи. Кроме того, необходимо построить аналогичную структуру затрат для конкурентов - здесь следует проявить особое мастерство. Но несмотря на трудоемкость и неточность некоторых расчетов, возможность получения четкого представления о конкурентноспособности компании и наличии стратегических альтернатив делает анализ издержек производства ценным аналитическим средством. На Рис.10 представлена упрощенная сравнительная структура затрат производителей пива компаний АНХЮЗЕР-БУШ (лидер в данной отрасли) и АДОЛЬФ КУРС (третья в табеле о рангах).

Важное практической применение результаты анализа находят при оценке относительной конкурентной позиции фирмы. Здесь требуется сравнение величины каждого элемента затрат с соответствующими значениями конкурирующей фирмы.

Абсолютная величина отклонений может существенно различаться от пункта к пункту в цепи последовательных технологических операций, от одной группы потребителей к другой (в случае, если используются различные каналы распределения) и от одного предприятия к другому (если предприятия применяют различные технологии или широко разбросаны по территории- в различных странах, например).

Вновь обратим внимание на Табл. 4. В структуре затрат можно выделить три основных раздела, характеризующихся существенными различиями в уровне издержек производства конкурирующих фирм: затраты на приобретение сырья и материалов, затраты компании на выпуск продукции и затраты, связанные с распределением готовой продукции. Если слабое место компании лежит в первом или последнем разделах последовательной цепи структуры затрат, то рассматриваемой компании следует расширить круг своей деятельности с тем, чтобы восстановить конкурентноспособность по показателю издержек производства. В случае, когда слабое место компании находится в первом звене полной цепи издержек производства, можно выделить шесть принципиальных стратегических решений:

• Заключить благоприятные (с точки зрения цепи) договора с поставщиками;
• Развернуть совместную деятельность с поставщиками с целью снижения затрат на поставляемые компоненты;
• Интегрироваться в обратном направлении с целью заполучения контроля над издержками производства сырья и материалов;
• Попытаться переключиться на более дешевые заменители;
• Вскрыть источники экономии транспортных затрат;
• Попытаться компенсировать потери за счет экономии затрат в других звеньях технологической цепи производства.

В случае, когда слабое место находится в последнем звене цепи издержек производства, можно предположить три варианта решений:

• Добиваться более выгодных условий при заключении договоров с дистрибьюторами и другими агентами распределительной сети;
• Переключиться на более экономную дистрибьюторскую стратегию, включая возможную интеграцию в данном направлении;
• Попытаться компенсировать потери за счет экономии затрат на предыдущих стадиях технологического процесса.

Если же причина слабой конкурентноспособности фирмы кроется в организации собственного производства, то существуют следующие альтернативы:

• Принятие мер по жесткой экономии средств;
• Увеличение производительности труда рабочих и дорогостоящего оборудования;
• Передача некоторых технологических операций на контрактной основе другим фирмам (если это сулит снижение издержек производства);
• Инвестирование ресурсосберегающих технологий;
• Ликвидация других узких мест по мере вложения средств в оборудование и сооружения;
• Изменение конструкции выпускаемой продукции с целью снижения затрат производства;
• Компенсирование потерь за счет экономии затрат на предыдущих и последующих стадиях технологического процесса.

Построение полной структуры издержек производства - ценный метод ситуативного анализа компании, так как с его помощью можно оценить конкурентноспособность фирмы по показателю издержек производства. Анализ элементов затрат производства данной компании в сравнении с соответствующими значениями конкурентов показывает кто и

насколько и по какому элементу затрат имеет преимущество. Такая информация необходима для разработки стратегии по исправлению неблагоприятной ситуации и созданию конкурентного преимущества в области издержек производства.

В Таблице 5 сгруппированы факторы, которые как правило, принимают во внимание при оценке конкурентной позиции фирмы. Здесь также требуется нечто большее, чем простое перечисление признаков улучшения или ухудшения позиции.

Следует отметить насколько сильна занимаемая компанией позиция, что заставляет компанию изменить ее, какие стратегические действия необходимо предпринять для ее улучшения.

Анализ конкуренции это - сильные стороны и возможности основных конкурентов. Поэтому первым шагом ситуативного анализа является составление перечня ключевых факторов успеха и любых других соответствующих показателей конкурентной мощи фирмы. Вторым шагом выступает ранжирование фирмы и конкурирующих компаний по каждому выделенному фактору (или показателю). Может быть использован масштаб от 1 до 5 или от 1 до 10 (или <+> более сильный, <-> более слабый и <=> примерно равный в условиях недостаточно полного объема информации).

Наконец, третий шаг ситуативного анализа состоит в оценке конкурентноспособности фирмы в целом, подчеркивая наиболее сильные и слабые стороны и определяя величину конкурентного преимущества (при его наличии) компании.

В Таблице 5 представлены 2 примера оценки конкурентноспособности фирмы. В первом примере использован показатель невзвешенных оценок - предполагается, что каждый из выделенных ключевых факторов успеха (показателей силы) одинаково важен. Сумма баллов дает итоговый рейтинг. Однако, правильно было бы пользоваться показателем взвешенных оценок, так как различные факторы играют, как правило, неодинаковую роль. Например, в отраслях, производящих товары народного потребления, определяющим показателем конкурентноспособности является показатель низких затрат производства. В отраслях с сильно выраженной продуктовой дифференциацией основными показателями конкурентноспособности могут быть торговая марка, объем рекламы, репутация фирмы, дистрибьюторские возможности.

Сравнение взвешенных оценок различных компаний показывает насколько прочную позицию занимает данная компания среди своих конкурентов.

В нижней части таблицы 5 дается пример оценки конкурентноспособности компании АВС с использованием системы взвешенных оценок. Отметим, что две различные системы оценок дали различный рейтинг компаний. В том и другом примере все компании характеризуются одинаковыми значениями показателей по десятибальной шкале. Однако компания АВС переместилась со второго на третье место, а конкурент под номером 1 шагнул с третьего на, фактически, первое место, характеризуясь самыми высокими значениями двух наиболее важных факторов. Таким образом, использование весов может в значительной мере повлиять на результаты оценки и окончательный вывод о конкурентноспособности компании.

Оценка конкурентноспособности позволяет глубже разобраться в занимаемой компанией конкурентной позиции. Рейтинг по каждому из факторов (показателей) показывает, в каких видах деятельности компания наиболее, а в каких - наименее сильна и относительно кого из своих конкурентов. Более того, сопоставление суммарного рейтинга конкурентноспособности позволяет определить добилась ли компания чистого преимущества или, наоборот, находится в проигрыше относительно каждой из конкурирующих организаций. Компания имеет чистое преимущество над всеми конкурентами, если обладает наивысшим рейтингом конкурентноспособности. Размер преимущества отражается в величине превышения итогового (суммарного) показателя оценки конкурентноспособности данной фирмы над соответствующими показателями конкурирующих фирм. Чистое преимущество (проигрыш) других компаний определяется путем сравнения итоговых (суммарных) показателей различных компаний между собой.

Заключительный этап ситуативного анализа компании состоит в определении круга вопросов стратегического порядка, ответы на которые необходимо представить при формировании генерального плана игры компании. Характер возникающих проблем объясняется особенностями положения компании и выбранной ею стратегией. Хотя, большая часть всех проблем должна быть определена еще в ходе четырех предыдущих этапов ситуативного анализа компании и внешней среды.

Среди вопросов, включаемых в повестку стратегических действий компании, можно выделить следующие:

• Согласовывается ли текущая стратегия с действием движущих сил отрасли;
• Насколько соответствует текущая стратегия характеру будущих ключевых факторов успеха отрасли;
• Сколь надежную защиту представляет текущая стратегия от разрушительного действия пяти сил конкуренции - в будущем, не столь отдаленном прошлом и настоящем;
• Насколько надежно текущая стратегия защищает компанию от внешних угроз и внутренних слабостей;
• Уязвимы ли позиции компании атакам одного или нескольких конкурентов;
• Требуется ли предпринять дополнительные шаги по улучшению позиции компании в области издержек производства, реализации появившихся возможностей, усилению конкурентноспособности компании.

Принятие во внимание указанных вопросов позволит определить - может ли компания следовать текущей стратегии (при условии незначительных корректировок) или же необходим пересмотр действующей стратегии.

Чем теснее увязана стратегия с внутренней и внешней средой компании, тем слабее потребность пересмотра действующей стратегии. С другой стороны, если текущая стратегия не отвечает в должной мере перспективам развития компании, все насущнее становится потребность разработки новой стратегии.

Выделяют пять этапов ситуативного анализа компании.