ТЕМА 6. СТРАТЕГИЯ И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
ВОПРОСЫ:
1. Введение.
2. Использование наступательных стратегий для закрепления конкурентного преимущества.
3. Выбор конкурента для атаки.
1.
Наступательная стратегия, если только она проведена успешно, может принести конкурентное преимущество над соперниками. Время, которое требуется для достижения этого преимущества, зависит от конкурентоспособности отрасли. Период становления (см. Рис.11) может быть коротким, например в сфере услуг, где не требуется большого количества оборудования и обширной системы распределения для развертывания наступательной стратегии; или период становления может занять гораздо больше времени, например, в капиталоемких отраслях или отраслях сложной технологи. В идеале, период становления должен быть коротким; чем он длиннее, тем больше вероятность того, что конкуренты заметят действия фирмы, оценят их потенциал и предпримут ответные меры. Показатель преимущества, указанный по вертикали на Рис. 11, может быть большим (например, в фармацевтической промышленности, где патент на важное новое лекарство обеспечивает значительное преимущество), или малым (например, в легкой промышленности, где новые модные образцы могут быть легко скопированы). Дальше начинается период благоприятствования. Продолжительность периода благоприятствования зависит от того, сколько времени потребуется конкурентам для принятия эффективных мер по ликвидации отрыва. Период до принятия конкурентами ответных мер может быть назван критическим по трем причинам:
Когда конкуренты начинают серьезные контрнаступательные действия, начинается период упадка конкурентного преимущества. Любое существующее конкурентное преимущество рано или поздно будет подвержено упадку, вызванному действиями конкурентов. Чтобы удержать первоначальное преимущество, фирма должна предпринять повторные наступательные действия. Для того, чтобы быть готовой в любое время к ответным действиям конкурентов, фирма должна подготовить почву для этих повторных действий, пока длится период благоприятствования, вызванный конкурентным преимуществом.
В заключение вопроса отметим, что существуют и более подробные описания жизненного цикла конкурентного преимущества фирмы. Например, может быть выделено пять этапов развития жизненного цикла конкурентного преимущества - зарождение, ускорение роста, замедление роста, зрелость и спад - при этом каждый из этапов на основе математических формул описывает зависимость уровня конкурентного преимущества от условий, возникающих в тот или иной отрезок времени. (См.: Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие. Под ред. проф. Градова А.П. - СПб,1995)
2.
Существует шесть способов применения наступательных стратегий:
Наступление на сильные стороны конкурентов. Существует два главных основания для столкновения "лоб в лоб" с конкурентом, выставляя против его сильных сторон свои, применяя ценовые методы конкуренции в ответ на видовые, и тактику энергичного продвижения товара в ответ на аналогичные действия конкурирующей компании.
Во-первых - возможность получения доли рынка путем превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов (наступление на сильные стороны более слабых конкурентов целесообразно в тех случаях, когда оно может принести убедительную победу на рынке и доминирование над конкурентами).
Во-вторых - возможность свести на нет конкурентное преимущество одного или нескольких конкурентов (в этом случае успех оценивается степенью сокращения разрыва между фирмой и конкурентом).
Разумеется, качество наступления сильных сторон против сильных сторон зависит от соотношения затрат на наступление и выгод, полученных в результате конкуренции. Для того, чтобы такое наступление оказалось успешным, его инициатор должен обладать достаточным количеством сил и ресурсов для конкуренции, чтобы по крайней мере забрать часть доли рынка целевых конкурентов. Если это не удается, такое наступление бессмысленно и, как правило, с самого начала обречено на провал.
Решительное наступление на сильные стороны конкурента может производиться на любом из нескольких направлений: снижение цен, использование сравнительной рекламы, снабжение продукции новыми качествами, привлекающими клиентуру конкурента, разрабатывание новых производственных мощностей втайне от конкурента и производство новых образцов продукции для противопоставления образцам конкурента. Излюбленной уловкой агрессора является предложение продукции одинакового качества по более низким ценам. В этом случае доля рынка может принести прибыль, если целевой конкурент имеет серьезные основания не снижать свои цены, и если агрессору удается убедить покупателей в том, что качество его продукции не уступает качеству продукции конкурента. Однако, при использовании данной стратегии прибыли зависят от того, скомпенсирует ли выигрыш в сумме проведение на нижнем пределе политики получения маленькой прибыли на единицу продукции.
Другой вид ценового наступления основан на первоначальном лидировании за счет низких затрат с последующим наступлением на конкурентов и снижением цен. Снижение цен, основанное на низких затратах, является, пожалуй, наиболее убедительным основанием для начала и продолжения ценового наступления. Не обладая преимуществом в области затрат, агрессор может достичь успеха только в случае, если он обладает большими финансовыми ресурсами и продержится дольше, чем его конкуренты.
Наступление на слабые стороны конкурентов. Данная наступательная стратегия основана на концентрировании своих конкурентоспособных сил и ресурсов против слабых сторон конкурентов. Существуют следующие слабые стороны, против которых можно направить наступление:
Как правило, наступление на слабые стороны конкурента имеет больше шансов на успех, чем наступление на его сильные стороны в случае, если слабые стороны действительно очень уязвимы и конкурент, захваченный врасплох, не может сразу защититься.
Многоплановое наступление. Иногда агрессором предпринимается многоплановое наступление по нескольким основным направлениям. Задача добиться расбалансирования работы конкурента, рассредоточения его внимания на многие направления и заставить его манипулировать ресурсами. Многоплановое наступление имеет наилучшие шансы на успех, когда агрессор, благодаря своим превосходящим ресурсам, может побороть конкурентов путем удержания превосходства в затратах над каждым из них в одинаковой степени в течение времени, необходимого для покупки лидерства на рынке и конкурентного преимущества.
Наступление за пределами существующего рынка. Избегает прямого вторжения на уже занятые позиции и вместо этого имеет целью первенство в занятии новых позиций. Наступление за пределами существующего рынка, например, подразумевает первенство в освоении новых географических рынков, попытки создания новых сегментов за счет представления продукции с необычными свойствами и особенностями характеристики для более полного удовлетворения нужд покупателей, или скачок к использованию технологии следующего поколения, что способствует вытеснению существующей продукции и/или методов ее производства. В целом, идея наступления за пределами существующего рынка заключается в получении значительного преимущества за счет первенства в новой области и принуждении конкурентов к наверстыванию упущенного. Наиболее успешные наступления за пределами существующего рынка изменяют правила конкурентной борьбы в пользу агрессора.
"Партизанское" наступление. Особенно подходит малым фирмам, которые не обладают ни ресурсами, ни заметным положением на рынке, позволяющем развернуть широкомасштабное наступление на рыночных лидеров. В основе лежит принцип "удар-отскок": наступление проводится в таком месте и в такое время, когда условия конкуренции более благоприятны для слабой стороны, нежели для крупных конкурентов. Существуют несколько условий, позволяющих применить "партизанское" наступление:
1. Концентрируйте наступление на строго определенном узком сегменте, слабо защищенном конкурентами.
2. Атакуйте места, где силы конкурентов наиболее растянуты и ресурсы расположены наименее плотно.
3. Производите неожиданные, внезапные наступления небольших масштабов на рыночных лидеров, применяя такую раздражающую тактику, как намеренное внесение дестабилизации в уровень цен, напряженные усилия по продвижению товара, а также подготавливайте правозащитные выступления, осуждающие антитрестовские нарушения, нарушения авторских прав и неадекватную рекламу конкурентов.
Упреждающие действия. Подразумевают первенство в закреплении преимущественного положения, которое конкуренты не могут создать или от создания которого вынуждены отказаться. Существует несколько способов завоевания передовых стратегических позиций с помощью упреждающих действий:
3.
Фирма-агрессор должна выбрать не только способ наступления на конкурентов, но также объект для проведения наступления. Существует три основных типа фирм, пригодных для проведения наступления на них:
1. Наступление на рыночных лидеров. Такое наступление содержит большую долю риска, но потенциально может принести высокую отдачу. Лучше всего, когда конкурент является лидером за счет обладания большой долей рынка и крупной фирмой, но не за счет качества обслуживания рынка. Наступление на лидера также может иметь успех, если агрессору удается снизить затраты на свою деятельность или ввести какие-то новшества и закрепить недавно достигнутое преимущество, основанное на снижении затрат или дифференциации. Необязательно, чтобы наступление на лидера сделало агрессора новым лидером; фактически, для успеха агрессору достаточно получить долю товарооборота лидера, достаточную для того, чтобы твердо укрепиться на втором месте.
2. Наступление на фирмы, занимающие второе место на рынке. Наступление на относительно слабые фирмы второй величины, рыночные позиции которых достаточно уязвимы, очень заманчиво и содержит малую долю риска. В данном случае, даже обладая малыми ресурсами, агрессор может провести успешное наступление "лоб в лоб", используя уязвимые стороны конкурента.
3. Наступление на небольшие местные и региональные фирмы, которые не справляются с работой и клиентура которых готова пользоваться продукцией более солидных фирм.
Как уже говорилось, стратегии успеха основаны на конкурентном преимуществе. То же самое относится и к наступательным стратегиям. Конкурентное преимущество, которое обычно является надежной основой для проведения наступления, может быть достигнуто в следующих видах деятельности:
Фактически, необходимо, чтобы стратегическое наступление опиралось на наиболее развитые виды деятельности фирмы, на ее внутренние силы и возможности. Как правило, эти силы представляют собой или ключевые факторы успеха (снижение затрат, успешное обслуживание клиентов, технологический опыт), или выдающиеся функциональные возможности (инженерное проектирование изделия, производственный опыт, реклама и продвижение товара, доступ к каналам распределения).
ТЕМА 6. СТРАТЕГИЯ И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
ВОПРОСЫ:
1. Использование стратегий защиты и сохранение конкурентного преимущества.
2. Стратегии вертикальной интеграции.
3. Сильные и слабые стороны первенства.
4. Десять наиболее распространенных стратегических ошибок
1.
На рынке с развитой конкуренцией все фирмы подвержены атакам конкурентов. Наступательные действия могут быть применены как недавно внедрившимися в отрасль фирмами, так и авторитетными фирмами, желающими упрочить свои позиции на рынке. Стратегии защиты имеют целью уменьшить риск быть атакованным, снизить интенсивность любого предпринятого наступления и заставить агрессора применять относительно неопасные наступательные стратегии. Хотя стратегии защиты обычно не развивают конкурентное преимущество фирмы, они, несомненно, могут упрочить конкурентные позиции фирмы, сохраняя, таким образом, то конкурентное преимущество, которым фирма располагает.
Существует несколько способов, с помощью которых фирма может удержать конкурентное преимущество. Один сводится к устранению любых возможностей, которыми могут воспользоваться конкуренты во время проведения наступления. Варианты включают в себя:
1. предоставления особых ценовых скидок покупателям, склонным попытаться использовать продукцию конкурента,
2. использование купонирования и продажи товара со скидкой в рекламных целях наиболее колеблющимся покупателям и
3. распространение сообщений о выпуске новой продукции и изменениях в ценах, что заставляет покупателей воздержаться от изменения своих взглядов.
Данные меры служат для укрепления существующего положения фирмы, но также дают повод для принятия конкурентами ответных мер. Успешная оборона подразумевает не только действия, направленные на укрепление существующего положения фирмы. Например, фирма, применяющая стратегию защиты, должна быстро приспосабливаться к изменениям в производстве, чтобы ее устарение не дало повод для наступления на нее. Таким образом, мобильная оборона более предпочтительна, чем стационарная. В случае, если фирма начинает действовать первой, можно эффективно препятствовать деятельности конкурента, стратегия защиты не является только реакцией в ответ на действия конкурентов.
Второй подход заключается в предупреждении конкурентов, что для них существует реальная опасность подвергнуться мощному противодействию в случае применения наступательной стратегии. Цель - заставить конкурентов отказаться от наступления вообще или по крайней мере заставить их проводить наступление там, где оно менее всего угрожает защищающейся фирме. Предупреждением для предполагаемых агрессоров может служить:
Еще один способ заставить конкурентов отказаться от наступления - снижение стимула получения прибыли, который понуждает конкурентов проводить наступление. Если доходы фирмы или отрасли промышленности заманчиво высоки, конкуренты более самоотверженно преодолевают препятствия, созданные защищающейся фирмой и борются с противодействием. Защищающаяся фирма может отклонить наступление, особенно недавно внедрившихся фирм, намеренно отказываясь от некоторых краткосрочных прибылей и используя такие методы счетоводства, которые скрывают истинную прибыль.
2.
Стратегии вертикальной интеграции расширяют конкурентные возможности фирмы в пределах одной отрасли промышленности. Они подразумевают расширение сферы деятельности фирмы в обратном направлении с распространением ее на источники снабжения и/или расширение вперед и распространение ее на конечных потребителей конечного продукта. Таким образом, если производитель решает строить новый завод для производства комплектующих деталей вместо того, чтобы покупать их у внешних поставщиков, завод, по существу, принадлежит той же самой отрасли промышленности как и раньше. Единственное изменение заключается в появлении организационных единиц на двух стадиях одного производства, входящего в общую последовательность деятельностей отрасли. Подобно этому, если производитель персональных компьютеров решит провести интеграцию с расширением вперед, открыв 100 магазинов розничной торговли для продажи своей продукции непосредственно потребителям, они все равно принадлежат отрасли производства персональных компьютеров, несмотря на то, что конкурентные возможности фирмы продвинулись далеко вперед по цепочке производства.
Вертикальная интеграция может иметь целью полную интеграцию - участие во всех стадиях процесса снабжения клиента продукцией, или частичную интеграцию - утверждение и контроль лишь над несколькими стадиями промышленной цепочки производства-распределения. Фирма может проводить вертикальную интеграцию, самостоятельно начав внедрение в новые фазы цепочки производственных операций, или заручившись поддержкой предприятия, уже утвердившегося на той стадии, в которую фирма хочет интегрироваться.
Единственный положительный довод в пользу вложения ресурсов фирмы в проведение вертикальной интеграции - усиление конкурентноспособности фирмы. Несмотря на то, что вертикальная интеграция обеспечивает значительное сбережение затрат, оправдывая тем самым, сверхнормативные капиталовложения, и приносит конкурентное преимущество, она фактически не приносит прибыли или стратегического выигрыша.
Обратная интеграция с целью налаживания поставок комплектующих деталей может обеспечить снижение затрат только в том случае, если требуемый объем поставок достаточно велик, чтобы обеспечить аналогичную экономию масштаба роста производства поставщиков. Потенциал снижения затрат при обратной интеграции обычно становится наибольшим, когда поставщики получают высокую чистую прибыль, или когда поставляемые детали являются основной составляющей затрат. Обратная вертикальная интеграция начинает приносить конкурентное преимущество, когда компания, осуществляя поставки своих деталей, достигает улучшения их качества и тем самым заметно улучшает характеристики конечного продукта.
Обратная интеграция также может избавить фирму от неуверенности и зависимости от поставщиков сырьевых материалов первой необходимости или материально-технических служб, а также повысить защищенность фирмы от влиятельных поставщиков, стремящихся взвинчивать цены на важные комплектующие детали при каждом удобном случае. Накопление, заключение контрактов с твердыми ценами или использование альтернативных вводимых ресурсов вряд ли принесут желаемый эффект, если фирма испытывает неопределенность в отношении поставок или вынуждена иметь дело с экономически сильными поставщиками. В этом случае выбор в пользу вертикальной интеграции в целях надежного обеспечения поставок необходимых материалов и доступа к материально-техническим службам по выгодным ценам представляется наиболее оптимальным для организации.
Стремление к стратегической интеграции вперед имеет в основном почти те же самые мотивы. Независимые каналы продажи и распределения могут привести к увеличению издержек, связанных с накоплением готовой продукции и вызывать частую неполную загрузку производственных мощностей, постепенно разрушая экономику, так как режим производства характеризуется постоянной неполной загруженностью производственных мощностей. В таких случаях фирме часто выгодно создать свою собственную оптово-розничную сеть распределения в целях приобретения зависимых каналов снабжения конечных потребителей своей продукцией. Иногда достаточно увеличить среднюю норму загрузки производственных мощностей всего на несколько процентов, чтобы поднять предельный уровень производства до величины, при которой интеграция вперед становится рентабельной. Во многих случаях вертикальная интеграция в систему распределения и розничной торговли обходится дешевле, чем распространение продукции через независимых распределителей и посредников, являясь, таким образом, источником относительно большого затратного преимущества.
Фирмы, занимающиеся переработкой сырья, при помощи вертикальной интеграции вперед в систему производства товаров могут добиться высокой степени индивидуализации продукции и избежать ценовой конкуренции при поставках сырья. Часто на ранних стадиях вертикального движения продукции промежуточные товары могут быть названы "сырьем" в смысле их фактически одинаковых технических характеристик, независимых от производителя (например, в случае с неочищенной нефтью, дичью, листовой сталью, цементом и текстильными волокнами). Конкуренция, связанная с сырьевой и близкой к сырьевой продукции на рынке приобретает обычно жесткий ценовой характер, и нестабильность баланса между спросом и объемом поставок ведет к получению нестабильных прибылей. Однако, чем ближе находится стадия производства к конечному потребителю, тем больше у фирмы шансов освободиться от сырьевых конкурентов, окружающих ее и индивидуализировать свою конечную продукцию при помощи нового дизайна, обслуживания, новых качественных характеристик, упаковки, способов продвижения и т.д. Часто после индивидуализации продукции бывает важно снизить цену в сравнении с другими конкурентными переменными, что позволяет получать более высокую чистую прибыль.
Для производителя интегрирование вперед может означать создание сети прямо зависимых от него посредников и монополии на них, или создание точек розничной торговли, принадлежащих и используемых фирмой. В другом случае оно может иметь результатом укомплектование районных и местных отделов сбыта персоналом фирмы, что позволяет не сбывать продукцию через агентов производителя или независимые фирмы распределения.
Несмотря на все преимущества, вертикальная интеграция содержит и потенциально слабые стороны.
Во-первых, она резко повышает капитальные затраты и может забрать ресурсы, необходимые для более выгодных вложений;
Во-вторых, интеграция представляет собой дополнительный риск, т.к. она расширяет сферу деятельности фирмы в цепи промышленного производства;
В-третьих, вертикальная интеграция может так расширить имущественные права в области технологии, средств и способов производства, что станет трудным избавиться от устоявшейся системы вложений, даже если она устаревает. Из-за отсутствия такой гибкости фирмы, осуществившие полную интеграцию, более уязвимы перед использованием новых технологий и продукции, чем фирмы, осуществившие частичную интеграцию или не осуществившие ее вообще;
В-четвертых, вертикальная интеграция порождает проблему сбалансированности производственных мощностей на каждой стадии производственного процесса. Даже самый рациональный масштаб производства на каждой ступени производственной цепи может в корне меняться. Полная самодостаточность на каждой промежуточной стадии является исключением, но не правилом. Когда для снабжения последующих стадий недостаточной внутренних мощностей, разницу приходится покупать извне. Когда существует избыток внутренних мощностей, необходимо искать клиентуру для сбыта излишней продукции. А при выработке побочной продукции необходимо оборудование для ее переработки.
Таким образом, в целом вертикальная интеграция имеет свои заметные преимущества и недостатки. Какие стороны интеграции перевесят - положительные или отрицательные - зависит от:
1. как вертикальная интеграция сочетается с долгосрочными стратегическими интересами и целями производства организации;
2. как она послужит укреплению позиций организации в общей системе промышленности;
3. до каких пределов она обеспечивает конкурентное преимущество.
В случае, если вертикальная интеграция не приносит ощутимых выгод в этих областях, вряд ли ее можно считать стратегически обоснованным выбором.
3.
Момент начала стратегического наступления иногда имеет такое же решающее значение, как и вид самого наступления. Выбор этого момента особенно важен, потому что первенство в наступательных действиях имеет свои преимущества и недостатки.
Первенство в развертывании определенного наступления обладает высокой отдачей, если оно:
1. помогает создать хороший имидж и репутацию фирмы в глазах покупателей;
2. заблаговременные вложения в источники сырья, новые технологии, каналы распределения и т.д. могут обеспечить абсолютное затратное преимущество перед конкурентами;
3. рейтинг среди клиентов высок и долгосрочные выгоды получает фирма, которая завоевывает расположение первых покупателей, и
4. первенство в наступлении может производить впечатление крайне мощного и необычного упреждающего удара.
Чем большее преимущество приносит первенство, тем более выгодным представляется такое наступление.
Однако при неблагоприятных условиях выжидание и тактика "поживем-увидим" является как нельзя более подходящей. Первенство рискованно, когда:
1. затраты, требующиеся на открытие нового рынка, велики, а рейтинг среди покупателей низок;
2. технологии меняются так быстро, что заблаговременные вложения могут оказаться устаревшими (что дает последующим фирмам преимущество в использовании новых методов производства и выпуске новой продукции) и,
3. промышленность развивается так быстро, что те приемы и ноу-хау, которые были созданы на ранних стадиях конкуренции, могут быть легко превзойдены и опережены во время последующих наступлений.
Таким образом, правильный выбор времени во многом определяет, стоит ли проявлять агрессивность или осторожность, предпринимая те или иные действия.
4.
Опыт показывает, что некоторые стратегические операции чаще являются неудачными, чем успешными. Ниже в качестве примера приведены 10 видов стратегических операций, приводящих к плохим результатам:
1. Подражание действиям ведущих или преуспевающих конкурентов, когда на рынке уже нет места для однообразной продукции и одинаковых конкурентов.
2. Разрешение проблем, связанных с качеством и характеристиками продукции, путем увеличения маркетинговых затрат и затрат на продвижение товара.
3. Занятие множества слабых рыночных позиций вместо нескольких сильных.
4. Использование ссуд для финансирования затратосберегающих вложений в новые технические средства и оборудование, с последующим неожиданным увеличением затрат, когда спрос падает, наблюдается избыток производственных мощностей, и имеющейся наличности не хватает для выплаты процентов и долга.
5. Сосредоточение исследований и разработок на товарах, пользующихся неустойчивым спросом, вместо товаров, пользующихся устойчивым спросом.
6. Наступление на рыночных лидеров "лоб в лоб", не подкрепленное ни большим конкурентным преимуществом, ни соответствующими финансовыми ресурсами.
7. Использование таких агрессивных методов для получения рыночной доли, которые провоцируют конкурентов на активное противодействие и способствуют началу дорогостоящей "гонки вооружений" на рынке (такая борьба редко изменяет соотношение рыночных долей, обычно она приводит к увеличению затрат и объема сбыта, не приносящего прибыли).
8. Снижение цен в целях приобретения дополнительной рыночной доли, не подкрепленное затратным преимуществом.
9. Обслуживание элитного сегмента, не подкрепленное доверием покупателей, которые предпочитают пользоваться продукцией известных, престижных фирм.
10. Улучшение внешних характеристик продукции и подмена ими истинных усовершенствований и ценности продукции для клиента.
Эти ошибки обычно происходят от отчаяния, плохого анализа условий развития промышленности и конкурентной борьбы и/или недооценки и переоценки сил.